Problemas, todos temos. Os chefes ent�o, nem se fale. Mas, se aqueles que s�o terr�veis transformam a vida alheia em um inferno quando est�o com uma dificuldade, os chefes sofr�veis atrapalham os outros fugindo das responsabilidades. Chefes sofr�veis s�o reconhecidos, entre outras coisas, por usar desculpas esfarrapadas frequentes.
O jornalista Jeff Haden, especializado em neg�cios, coletou 10 dessas desculpas e compartilhou- as no blog Inc.com (HSM Management incluiu uma 11ª, comum no Brasil). Confira se voc� j� ouviu, ou usou, alguma delas.
1. Estou sob uma tremenda press�o. Claro que est�, que novidade... Bem-vindo ao clube da lideran�a. Se as demandas parecem excessivas e afastam demais voc� de sua equipe, envolva mais os funcion�rios em seus projetos e responsabilidades. Eles ter�o prazer em ajudar, especialmente se sentirem que ganham habilidades e visibilidade no processo.
2. N�o ganho para isso. Sabemos que grandes l�deres s�o cronicamente subvalorizados, algo que n�o deve mudar t�o cedo. � uma boa justificativa para n�o distribuir elogios a seus subordinados e para n�o desenvolv�-los? Nunca. Se for essa sua justificativa, � bom repensar se quer mesmo ser um chefe. Talvez liderar n�o seja para voc�.
3. Meus funcion�rios trabalham melhor quando eu os deixo sozinhos. Pare para pensar, porque, se isso for verdade, o problema � voc�. Bons funcion�rios n�o precisam (ou querem) receber ordens, mas precisam ouvir que est�o fazendo um bom trabalho –isso os ajudar� a conhecer novas diretrizes ou estrat�gias. Todo mundo gosta de um pouco de aten��o. Apenas certifique-se de que a aten��o que voc� d� tem impacto positivo.
4. Quem criou esse processo nunca precisou utiliz�-lo de verdade. De fato. Muitos profissionais de recursos humanos, por exemplo, nunca trabalharam em f�brica e imp�em pol�ticas de escrit�rio a oper�rios. Isso, por�m, n�o significa que certas pol�ticas n�o sejam �teis. Voc� at� pode n�o gostar de um projeto que lhe foi empurrado, mas se esforce para que realmente seja eficaz. Em vez de ignorar uma iniciativa tola, busque melhor�-la.
5. N�o consigo lidar com todas as pol�ticas da empresa. As pol�ticas da empresa podem ser um problema mesmo para o dono de um neg�cio (teoricamente) com total controle da opera��o. Mas, se a cultura � ruim, conserte-a. Se as pol�ticas impedem que as pessoas desempenhem suas fun��es ou trabalhem t�o bem quanto poderiam, busque uma solu��o. Sua fun��o � cuidar de quaisquer problemas que impe�am seus funcion�rios de darem seu melhor. Ent�o, fa�a sua parte.
6. Se algu�m receber muito cr�dito, vai pegar mal para mim. N�o tenha medo de que seus funcion�rios superem voc�; seu objetivo � ser superado por eles. Grandes l�deres cercam-se de talentos excepcionais. � assim que se tornam grandes l�deres. Quanto melhor sua equipe e os indiv�duos que a comp�em, melhor para voc�. (E lembre-se: recentemente, Mark Zuckerberg declarou que s� contrata quem ele acha que poderia ser seu chefe.)
7. Eu n�o deveria ter de elogiar as pessoas por fazerem seu trabalho; � nada mais que a obriga��o. Errado! Deveria, sim. Elogiar funcion�rios � sinal de boa educa��o e cordialidade, e, do ponto de vista do desempenho, o elogio refor�a comportamentos positivos e torna muito mais prov�vel que esses comportamentos continuem no futuro. De qualquer modo, espere que seus funcion�rios desempenhem as fun��es deles, mas celebre quando o fizerem –porque essa � uma fun��o sua.
8. Bem, � assim que fui treinado. Voc� treina funcion�rios lan�ando- os na fogueira simplesmente porque foi tratado assim um dia? Sempre que sentir que algo foi “bom o bastante para voc�”, lembre que pode n�o ser bom o bastante para os outros. Determine a melhor maneira de treinar e desenvolver funcion�rios e fa�a acontecer. Qualquer experi�ncia ruim que voc� teve deve moldar uma abordagem melhor, e n�o servir de modelo.
9. J� que sou obrigado a passar mais tempo com meus funcion�rios, vou falar com meu amigo Jo�o. Conhecer seus subordinados no n�vel pessoal � uma obriga��o, sim. Mas muitos chefes se relacionam apenas com quem tem afinidades com eles. Isso � um erro: todo funcion�rio merece sua aten��o e respeito. Fa�a-lhe perguntas. Mostre curiosidade por saber mais dele. Encontre um interesse comum entre voc�s dois –mesmo que seja simplesmente o interesse de ajud�-lo a construir uma carreira e atingir seus objetivos pessoais. Isso d� certo, pode crer: todo indiv�duo aprecia quem est� realmente interessado nele.
10. Por qu� perder tempo? Eu sei que n�o gostam de mim. Poucas coisas s�o piores do que trabalhar com funcion�rios que parecem n�o gostar de voc�. Ent�o, aproxime-se deles e deixe a situa��o clara. Diga: “Joana, acho que nossa rela��o no trabalho n�o � t�o positiva quanto poderia ser... e tenho certeza de que a culpa � minha. Quero melhorar isso”. E deixe Joana desabafar. Mesmo que as palavras dela doam, a rela��o melhorar� depois.
11. Quer falir esta empresa? Transferir para o subordinado a responsabilidade por um desempenho ruim ou uma transa��o malsucedida � uma das mais velhas desculpas dos chefes med�ocres. E, como geralmente n�o h� comprova��o da culpa do colaborador, o chefe faz um discurso assertivo, sem dar nenhuma chance de r�plica, e n�o raro falando coisas que n�o fazem sentido para o interlocutor. Ser transparente e claro quanto ao problema e compartilhar a responsabilidade s�o o ant�doto para essa desculpa esfarrapada em particular.
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