Pr�ticas simples da gest�o �gil para implementar na sua equipe

Muito est� se falando sobre �gil (ou agile) e seus benef�cios para as organiza��es, incluindo redu��o de turnover, aumento da produtividade e da motiva��o dos funcion�rios. Mas implementar a metodologia �gil em uma empresa inteira pode ser um desafio grande e demorado, afinal, mudar a cultura e os processos envolve quebrar paradigmas. A dica aqui � que voc� pode come�ar aos poucos, mudando pequenas pr�ticas di�rias na gest�o de uma equipe. Abaixo est�o algumas orienta��es de Laura Lopes, gerente de Marketing do Runrun.it, plataforma de gest�o do trabalho desenvolvida a partir dos princ�pios �geis.

 

Para evitar a microgest�o e melhorar a colabora��o, implemente reuni�es di�rias matinais de 15 minutos para a equipe alinhar, brevemente, o que fez ontem e o que vai fazer hoje. Assim ser� poss�vel priorizar rapidamente as tarefas e alocar recursos em tarefas mais complexas. 

 

 

Se a sua equipe n�o trabalha com escala de horas, nem tem necessariamente que estar no escrit�rio no hor�rio comercial, repense se n�o � poss�vel criar janelas para a entrada (das 8h �s 11h, por exemplo) e para a sa�da (das 17h �s 20h) dos colaboradores. E foque no resultado: se algu�m precisar trabalhar 7h num dia e compensar 1h no outro, n�o tem problema se ela entregar o que precisa. A flexibilidade de hor�rios melhora a qualidade de vida das pessoas e mostra que a empresa se importa com isso. 

 

 

O kanban ï¿½ um quadro de origem japonesa que ajuda a organizar o fluxo de trabalho de uma maneira muito simples. O tradicional apresenta as colunas “A fazer”, “Fazendo” e “Entregue”, mas pode variar de acordo com a rotina da sua equipe. Ele pode ter varia��es como “A fazer”, “Fazendo”, “Aprova��o”, “Refa��o” e “Entregue”, por exemplo. Coloca-se um post-it para cada tarefa (pode ser uma cor por tipo de tarefa, ou por fun��o na equipe), que � movido de acordo com o status dessa tarefa. Com isso, � poss�vel enxergar rapidamente os gargalos do processo.

 

 

Quanto mais a equipe receber feedbacks, mais r�pido ela evoluir�. Os profissionais anseiam por retornos sobre seu trabalho, e por algumas respostas tamb�m. O mais indicado � realizar avalia��es de desempenho a cada dois ou tr�s meses, para que nada fique distante o suficiente para ser esquecido ou para virar uma bola de neve. Nesta conversa, � importante falar de coisas positivas e negativas, de resultados, e tamb�m escutar o que o colaborador tem a dizer sobre a lideran�a e as pol�ticas da empresa. N�o tenha medo de implementar uma avalia��o 360. 

 

Se voc� j� realiza feedbacks frequentes, fomente o 1:1 quando for necess�rio. A gest�o 3.0 e o lean pregam “errar r�pido, aprender mais r�pido ainda” (Fail Fast, Learn Faster), ent�o o feedback deve existir para o aprendizado acontecer junto ao erro.

 

 

O �gil pressup�e certa horizontalidade na gest�o. Isso significa que as decis�es n�o devem ser de cima para baixo, ou impostas pelo l�der. Este pode conduzir as discuss�es, e a equipe, de forma coletiva, a entender qual � a melhor solu��o para os desafios. Nessa linha, agarre-se �s sugest�es e as leve adiante, principalmente as mais criativas. Se elas tiverem resultado ou n�o, ser� responsabilidade coletiva, e os louros (ou os infort�nios) n�o devem recair apenas sobre uma pessoa.

 

 

Assim como feedbacks, os profissionais s�o motivados a se aperfei�oar quando entendem como seu esfor�o contribui para o resultado da �rea ou da empresa. Implementando uma ferramenta que ofere�a a vis�o do todo, como o Runrun.it, o gestor entender� seus gargalos e a equipe poder� se autogerir a partir das informa��es dispon�veis.