Contudo, muitas outras pessoas optaram por sair de seus empregos de forma espont�nea, movidos pelo desejo de um novo estilo de vida ou pela vontade de abra�ar outros projetos. Tal movimento ficou conhecido como Great Resignation.
Segundo a consultora organizacional, coach executiva e professora de MBAs da FGV/SP, Caroline Marcon, o tempo de isolamento social permitiu que as pessoas experimentassem outras formas de trabalhar, percebendo que poderiam ser produtivas de maneiras diferentes das tradicionais
“As dolorosas perdas que muitos vivenciaram possibilitou refletir sobre a imperman�ncia da vida. Ter que lidar com o desconhecido (o v�rus e suas consequ�ncias) desencadeou muita fragilidade e ao mesmo tempo muita coragem”, relata.
“As dolorosas perdas que muitos vivenciaram possibilitou refletir sobre a imperman�ncia da vida. Ter que lidar com o desconhecido (o v�rus e suas consequ�ncias) desencadeou muita fragilidade e ao mesmo tempo muita coragem”, relata.
Assim, conforme a consultora organizacional, ao perceber que o maior perigo � ver a vida passar sem realizar sua miss�o, muitos abra�aram a mudan�a de estilo de peito aberto e resolveram dar uma guinada em suas vidas profissionais, o que culminou nesse movimento de demiss�o espont�nea, mesmo em um dos piores momentos econ�micos enfrentados pelas na��es em todo mundo.
Para os profissionais que est�o considerando seriamente fazer este movimento, a coach executiva recomenda a reflex�o profunda e criteriosa, prestando bastante aten��o a cinco sinais. “Se voc� se identificar com pelo menos uma destas situa��es � importante refletir sobre suas escolhas”, afirma.
- Ao voltar ao escrit�rio, ap�s um longo per�odo trabalhando em home office, voc� sente que aquela realidade n�o lhe representa mais: o presencial, a cultura corporativa, as pessoas, o escopo de trabalho;
- Voc� termina o dia de trabalho se sentindo sem energia e subutilizado;
- As principais lideran�as da empresa n�o s�o inspiradoras, n�o despertam em voc� a vontade de se tornar um deles;
- A empresa e voc� mudaram para dire��es opostas, n�o se conectam mais, n�o compartilham a mesma vis�o de futuro e os mesmos valores;
- Voc� sente que est� vivendo no passado, exaltando conquistas realizadas anos atr�s. N�o est� aprendendo, nem sendo desafiado.
ANTES DA DECIS�O, REFLITA POR TR�S MESES
Caroline reitera, que antes de tomar qualquer decis�o, h� a necessidade de uma reflex�o profunda a respeito das motiva��es que est�o impelindo a pessoa para este movimento. No caso, por exemplo, do descolamento sentido ap�s a volta ao ambiente de escrit�rio, a consultora organizacional recomenda aguardar um m�nimo de tr�s meses e observar atentamente os pr�prios sentimentos. “� natural uma resist�ncia inicial, pois formamos novos h�bitos nestes quase dois anos de pandemia”, diz.
Um bom exerc�cio para identificar melhor estes sentimentos � o “check-in emocional”, segundo Caroline. Consiste em programar o despertador tr�s vezes ao dia e sempre que ele tocar parar por um minuto para responder � pergunta “como estou me sentido agora?”.
Depois escrever o hor�rio e as respostas em um caderno ou mesmo no bloco de notas do smartphone e no final de uma semana ler todas as respostas. “No final de tr�s semanas j� ser� poss�vel identificar padr�es de resposta e as poss�veis causas”, afirma.
Depois escrever o hor�rio e as respostas em um caderno ou mesmo no bloco de notas do smartphone e no final de uma semana ler todas as respostas. “No final de tr�s semanas j� ser� poss�vel identificar padr�es de resposta e as poss�veis causas”, afirma.
A coach executiva explica que o per�odo destinado � reflex�o (m�nimo de tr�s meses) � imprescind�vel porque quando o profissional est� descontente tende a perceber os acontecimentos de forma mais negativa.
“� um vi�s de confirma��o; buscamos na realidade evid�ncias para sustentar o nosso pensamento”, diz. Por isso, demorar-se bastante na decis�o � importante. “S� assim � poss�vel discernir entre o descontentamento duradouro e o passageiro – aquele que n�o se resolve mudando de emprego”, explica.
“� um vi�s de confirma��o; buscamos na realidade evid�ncias para sustentar o nosso pensamento”, diz. Por isso, demorar-se bastante na decis�o � importante. “S� assim � poss�vel discernir entre o descontentamento duradouro e o passageiro – aquele que n�o se resolve mudando de emprego”, explica.
Conforme a consultora organizacional, o descontentamento real tende a estar associado a um choque entre os valores do profissional e o que ele v� sendo praticado na empresa; � falta de desafios ou oportunidades de desenvolvimento; � dificuldade de relacionamento com l�der ou equipe; e at� a dificuldade de conciliar trabalho e vida pessoal.
“J� problemas passageiros podem ser mais facilmente superados. Um cansa�o profundo, por exemplo, pode ser tratado com f�rias; a acomoda��o 'sacudida' com um novo projeto; j� a rusga com um colega solucionada ap�s uma boa conversa”, argumenta.
“J� problemas passageiros podem ser mais facilmente superados. Um cansa�o profundo, por exemplo, pode ser tratado com f�rias; a acomoda��o 'sacudida' com um novo projeto; j� a rusga com um colega solucionada ap�s uma boa conversa”, argumenta.
O importante � ponderar bem o que se quer. “Idealmente, os processos de transi��o de carreira s�o uma iniciativa planejada pelo pr�prio profissional, e que por isso devem estar fundamentados em uma vis�o otimista de futuro, uma mudan�a para melhor”, diz Caroline.
O profissional deve decidir sair apenas se n�o houver mais alternativas que “brilhem os olhos”: oportunidades ou melhorias que lhe despertem real interesse.
O profissional deve decidir sair apenas se n�o houver mais alternativas que “brilhem os olhos”: oportunidades ou melhorias que lhe despertem real interesse.
E para n�o levar o seu descontentamento de um lugar para o outro � preciso praticar o autoconhecimento. De acordo com a coach executiva, � fundamental compreender a pr�pria parcela de responsabilidade neste sentimento de frustra��o.
Para isso, al�m de avaliar como se sente � importante que o profissional pe�a um feedback para o l�der, equipe ou colegas sobre como � trabalhar com ele. “Ele precisa estar disposto a fazer a sua parte neste processo, para que n�o repita os mesmos padr�es de comportamentos nos pr�ximos desafios”, conclui.
Para isso, al�m de avaliar como se sente � importante que o profissional pe�a um feedback para o l�der, equipe ou colegas sobre como � trabalhar com ele. “Ele precisa estar disposto a fazer a sua parte neste processo, para que n�o repita os mesmos padr�es de comportamentos nos pr�ximos desafios”, conclui.