Houve uma �poca em que todo o planejamento de marketing de uma empresa come�ava com a defini��o de: Miss�o, Vis�o e Valores. N�o poucas empresas colocavam a sua miss�o destacada na sua recep��o ou na sala de treinamento. Ainda hoje, voc� pode encontrar a miss�o em alguma p�gina institucional, muitas vezes escondida dentro do site.
Nada contra a defini��o dessas importantes refer�ncias que ajudam definir a rota de uma organiza��o, mas as crescentes discuss�es sobre sustentabilidade, responsabilidade social e governan�a mostram um novo olhar sobre algo que � ainda mais nuclear.
A empresa onde voc� trabalha existe para qu�? Se o seu neg�cio deixasse de existir, que falta ele faria para a sociedade? Qual � o papel social que sua marca cumpre e que a torna insubstitu�vel na vida das pessoas? O posicionamento corporativo � claro de maneira que os empregados se identificam e desenvolvem um relacionamento que transcende as bases trabalhistas do empregador e empregado? Essas quest�es s�o importantes para entender se voc� est� participando de uma organiza��o norteada por um prop�sito.
O prop�sito de uma empresa � o que garante sua perpetuidade mesmo ap�s a sa�da dos seus fundadores. Ela � capaz de gerar valor intang�vel aos produtos e servi�os que oferece ao mercado de maneira que gera um engajamento e identifica��o por parte dos seus consumidores. Os empregados, por sua vez, t�m orgulho, motiva��o e prazer em trabalhar em uma organiza��o que vai al�m das bases comerciais, para estabelecer seus alicerces em objetivos maiores.
� como o conhecido caso de quando o presidente americano J. F. Kennedy visitou a ag�ncia espacial norte-americana (NASA) e perguntou ao faxineiro qual era o seu trabalho por l�. A resposta que ele ouviu foi “eu ajudo levar o homem � lua”.
Import�ncia da agenda de ESG na empresa
Empresas que t�m colocado em pr�tica uma agenda ESG ( Environmental, Social and Governance) deslocaram o eixo dos tomadores de decis�o dos shareholders (acionistas) para os stakeholders (os agentes que sustentam o neg�cio como clientes, fornecedores, comunidade e empregados). Passaram a ouv�-los e a definirem metas e estrat�gias considerando seus anseios, expectativas e necessidades. Claro que esse movimento afeta, pelo menos no curto prazo, o lucro aferido por aqueles que recebem b�nus e gratifica��es oriundos do resultado financeiro da opera��o.
A revolu��o que o prop�sito traz � a mudan�a no paradigma de que uma empresa existe n�o para dar lucro e sim para transformar vidas. Que o lucro � um meio e n�o finalidade de uma organiza��o. � claro que toda empresa precisa ser lucrativa para sua sobreviv�ncia, caso contr�rio ela morre. O super�vit comprova que um determinado modelo de neg�cio � sustent�vel financeiramente e d� energia para prosseguir.
“Por�m, dizer que o motivo de uma empresa existir � o lucro � como dizer que uma pessoa nasceu apenas para comer ou que um carro existe para encher o tanque e gastar combust�vel”, explica Pablo Aguirre, superintendente de marketing e sustentabilidade da Itaminas.
Uma empresa que reduz a sua exist�ncia em apenas produzir riquezas e gerar lucro aos seus shareholders estar� sempre posicionada na prateleira das commodities, sem nenhuma diferencia��o na percep��o de quem toma a decis�o de compra. “E quando a empresa n�o consegue entregar um valor diferenciado ela brigar� na dimens�o do pre�o, estando sujeita � guerra de precifica��o dos seus concorrentes e ao humor do mercado”, completa Pablo.
O prop�sito faz com que todo o seu potencial financeiro seja usado para melhorar a vida de toda cadeia produtiva. Isso se v� atrav�s de pol�ticas justas de remunera��o e emprego, �tica nas suas rela��es com fornecedores, programas de desenvolvimento social, desempenho ambiental e compromissos com a legisla��o e com o Estado.
As estrat�gias de ESG podem transformar a empresa
Nos anos 1980, quando os carros japoneses come�aram a dominar o mercado dos Estados Unidos, um grupo de engenheiros da ind�stria automobil�stica americana viajou at� o Jap�o para conhecer a linha de montagem japonesa. Eles perceberam algo diferente do que eles faziam.
Enquanto, nos EUA, quando o carro chegava ao final da linha de montagem, era necess�rio um oper�rio pegar um martelo de borracha para bater na beirada das portas e assim garantir o correto encaixe, na linha de montagem japonesa essa tarefa n�o existia.
Confusos e intrigados, os americanos perguntaram ao guia japon�s em que momento eles garantiam que a porta ficava encaixada perfeitamente. O guia respondeu um pouco constrangido: “N�s nos asseguramos de que a pe�a se encaixa perfeitamente quando a projetamos”.
Pode parecer um pequeno detalhe, mas isso fazia uma grande diferen�a operacional, que envolvia tempo, recursos humanos e financeiros. Tanto as portas dos carros fabricados nos Estados Unidos quanto as dos carros fabricados no Jap�o pareciam estar encaixadas quando cada carro sa�a da linha de montagem.
A diferen�a � que os japoneses n�o precisavam de martelos de borracha nem de empregados para martelarem todas as portas. E, talvez o mais importante, as portas japonesas eram mais firmes, seguras e estruturalmente mais s�lidas.
“Tudo isso porque eles pensaram da maneira certa antes de come�ar a tarefa. O que os fabricantes americanos faziam com seus “martelos de borracha” � uma
met�fora para o modo como algumas organiza��es lidam com sua Agenda ESG. Elas se contentam com o que o mercado pensa a respeito do que ela faz, mesmo que ela tenha de ficar, o tempo todo, ajustando processos e n�meros para conseguir um encaixe que satisfa�a seus stakeholders”, explica Aguirre.
Impactos positivos
Desnecess�rio dizer que, em m�dio prazo, ela gastar� mais recursos, pessoas, tempo e esfor�o para sustentar um modelo de neg�cio que precisa ser revisto e corrigido. � o que o mercado tem chamado de “greenwashing”, termo em ingl�s que, em tradu��o livre, pode ser entendido como uma “maquiagem verde”. Isso ocorre quando uma organiza��o adota uma comunica��o de responsabilidade socioambiental; por�m, na pr�tica, suas opera��es contradizem o seu discurso.
A sociedade est� mudando. O mercado est� cada vez mais preocupado em saber como � “a linha de montagem”, e n�o apenas se a porta est� “bem encaixada”. As empresas comprometidas com a sua longevidade precisam abandonar o trabalho de manipula��o de resultados visando buscar um neg�cio correto, que ofere�a n�o apenas bons produtos, mas que, mediante pr�ticas corretas, tenha uma opera��o livre de maquiagens, disfarces e martelos de borracha.
Empresas precisam saber interpretar os desafios e antecipar solu��es
Em 26 de dezembro de 2004, um grande terremoto (o terceiro maior j� registrado por um sism�grafo) produziu, abaixo do Oceano �ndico, energia equivalente a 23 mil bombas at�micas semelhantes � de Hiroshima, atingindo a magnitude de 9,1 na escala Richter. Devido �s vibra��es s�smicas, foram produzidas ondas de mais de 30 metros de altura, que avan�aram a mais de 800 quil�metros/hora e alcan�aram um raio superior a 4.800 quil�metros, dizimando mais de 227 mil vidas.
No meio de toda essa trag�dia, a rep�rter Rebecca Leung, da CBS, relatou uma experi�ncia extraordin�ria: um grupo inteiro de pessoas, que vivia bem no caminho do tsunami, sobreviveu sem sofrer uma �nica baixa. Os moken s�o um grupo �tnico austron�sio cuja cultura n�made mant�m estreita depend�ncia com o mar. Seus barcos de madeira fabricados � m�o, chamados de kabang, funcionam como uma casa flutuante. Esses indiv�duos enxergam duas vezes mais n�tido debaixo da �gua do que os desacostumados com o mar.
E foi justamente a intimidade com o oceano que os salvou: por conhecerem seus humores e recados melhor que qualquer ocean�grafo, eles leem as ondas do oceano como lemos as placas nas ruas. No dia do terremoto, assim que o mar come�ou a retroceder, muitos moken se puseram a chorar. Sabiam o que estava prestes a acontecer. Notaram que os p�ssaros tinham parado de cantar, as cigarras tinham se silenciado, os elefantes se dirigiam para terrenos mais altos e os golfinhos nadaram para longe da terra firme.
Ao perceber os sinais, o que os moken fizeram? Os que estavam pr�ximos da costa da Tail�ndia puxaram os barcos para a praia e dirigiram-se para o lugar mais alto poss�vel. Quem estava no mar conduziu sua embarca��o mais para o alto-mar. Mergulharam at� o fundo do oceano, onde sabiam que os efeitos do auge do tsunami seriam minimizados. E foi assim que todos se salvaram.
Segundo declara��o do secret�rio-geral das Na��es Unidas, Ant�nio Guterres, que afirma que a metade da humanidade est� na zona de perigo de inunda��es, secas, tempestades extremas e inc�ndios florestais. E que estamos enfrentando um “suic�dio coletivo” devido � crise clim�tica, como mostram os inc�ndios florestais e as ondas de calor que est�o ocorrendo nos pa�ses da Europa e da �sia.
Na Espanha, uma onda de calor matou mais de 360 pessoas as temperaturas chegaram a atingir 45 %u030AC. Em Portugal, inc�ndios t�m-se alastrado por regi�es de florestas, queimando mais de 38 mil hectares. O Reino Unido emitiu, pela primeira vez, um alerta vermelho de “calor extremo” e os term�metros superaram os 40°C , fato in�dito na hist�ria do pa�s.
O calor extremo de 50 %u030AC � sombra t�m levado os iraquianos a colocarem seus filhos dentro da geladeira por alguns minutos. Enquanto o Jap�o enfrenta a pior onda de calor desde que se iniciou o registro clim�tico em 1875.
E, o que isso tem a ver com as empresas?
Diante de tantas not�cias, vamos voltar � hist�ria dos moken. Eles se salvaram porque aprenderam a ouvir e a interpretar os sinais emitidos pelo mar. Porque, mais importante do que ver os sinais, � saber como reagir aos seus efeitos.
Ao ser entrevistado sobre um grupo de pescadores birmaneses que morreram na passagem do tsunami, um moken sobrevivente disse: “N�o sabem interpretar o que veem. Ondas, p�ssaros, cigarras e golfinhos falaram com os pescadores, mas infelizmente eles n�o souberam ouvir”.
“A sensa��o que tenho � de que as dores do clima se tornaram t�o comuns e banais que deixaram de ganhar os olhares, os ouvidos e o cora��o dos humanos. Ca�mos no pior estado da cegueira: aquela que n�o quer ver. E no pior estado da indiferen�a e da insensibilidade. � f�cil explicar esse comportamento, uma vez que s�o tantos os problemas e urg�ncias mundiais: fome, pandemias, aumento de pre�os, instabilidade econ�mica, guerras... Na curadoria dos assuntos e das aten��es, a crise clim�tica e ambiental foi para o fim da lista”, afirma o superintendente de marketing e sustentabilidade da Itaminas.
H� algumas raras e preciosas exce��es de homens, governos e empresas que j� entenderam a prioridade e se dispuseram a agir diante dos sinais j� decifrados. Infelizmente s�o minoria.
Para a maioria, vale propor um exerc�cio de autorreflex�o com a resposta sincera � simples pergunta: E quanto a n�s? Temos ouvido o que o meio ambiente est� tentando nos dizer?
Itaminas: h� mais de 60 anos investindo em tecnologia, pessoas e meio ambiente
A Itaminas � uma empresa de min�rio que � sin�nimo de desenvolvimento, modernidade e sustentabilidade. Desde o in�cios das atividades, h� mais de 60 anos atr�s, a empresa assume sua rela��o com as pr�ticas de sustentabilidade, bem-estar social e governan�a.
Grandes exemplos est�o no constante e hist�rico trabalho de recupera��o de �reas nativas, na constru��o de barragens dentro de altos par�metros de seguran�a e nos investimentos que ultrapassam as exig�ncias da sociedade e das leis ambientais. Acesse o site da Itaminas e veja mais sobre as iniciativas.