A palavra lobby, para boa parte das pessoas, tem certa conota��o negativa, como de algo errado, corrupt�vel e feito �s escondidas. Na verdade, tecnicamente o termo lobby significa o inverso: ela � a defesa de interesses leg�tima, legal e – paradoxalmente – alinhada �s melhores pr�ticas de combate � corrup��o. Mais lobby, portanto, significa menos corrup��o. Assim, as empresas devem investir neste termo, como a Itaminas faz.
Primeiramente, � preciso dizer que � tanto contraproducente como ing�nuo acreditar que agentes p�blicos n�o devem dialogar com as mais diversas partes interessadas antes de tomar decis�es governamentais que envolvem a gest�o e as regras da coletividade.
Contraproducente, porque sem di�logo n�o h� constru��o de consensos, n�o se depuram ideias, nem leva os diversos pleitos da sociedade aos tomadores de decis�o pol�tica; em �ltima inst�ncia, n�o h� democracia. E � ing�nuo, porque � da natureza humana o ser greg�rio.
Pilares fundamentais do lobby
Reconhecendo que os mais diversos setores da sociedade podem e devem dialogar com agentes p�blicos, � preciso regular, ent�o, quais s�o as regras de conduta aceit�veis e separar o lobby de demais condutas il�citas, que, por sua vez, n�o podem ser toleradas. Assim, compreendendo os desafios �ticos dessas intera��es, legitima-se a atua��o da defesa de interesses com lisura, desde que respeitem duas balizas fundamentais: a transpar�ncia e a igualdade de acesso.
“A transpar�ncia, porque, quanto mais pudermos conhecer os reais interesses que influenciam as decis�es governamentais, quem conversa e como as press�es s�o legitimamente exercidas, melhor. Por isso, diversos pa�ses j� tornam obrigat�rios os registros de encontros, de modo que haja a devida presta��o de contas, al�m de credenciamento p�blico de lobistas”, explica Daniel Lan�a, Compliance Officer e Head ESG do Instituto Inhotim.
Inversamente, o grande problema est� exatamente na defesa de interesses realizada �s escondidas, por canais extra oficiais e com a utiliza��o de estratagemas imorais, anti�ticos e ilegais. A n�o regulamenta��o dessa mat�ria mistura o lobby com outras formas ilegais de defesa de interesses, dificultando a identifica��o de condutas il�citas e permitindo, assim, a prolifera��o da corrup��o.
O segundo pilar fundamental do lobby se d� na igualdade de acesso por quaisquer partes interessadas. Na medida do poss�vel, essa paridade de armas mitiga a desigualdade na participa��o de reuni�es e consequentemente na defesa de interesses leg�timos. Doutra forma, a disponibilidade da agenda de agentes p�blicos a apenas algumas partes privilegiadas poderia gerar uma corrida desproporcional por acesso, inclusive por meios ilegais.
Daniel completa: “diversas medidas podem ser tomadas a fim de reduzir tais riscos, desde a igualdade de oportunidade para quem represente interesses conflitantes na formula��o de determinada pol�tica p�blica ou propostas legislativas at� o estabelecimento de quarentena a agentes p�blicos rec�m sa�dos da Administra��o P�blica”.
N�o � toa, especialistas em compliance acreditam que a regulamenta��o do lobby � uma das propostas mais urgentes das Novas Medidas contra a Corrup��o, idealizadas pela Transpar�ncia Internacional e pela FGV. A luz do sol da transpar�ncia ainda � o melhor desinfetante contra a corrup��o.
A import�ncia das iniciativas contra a corrup��o privada
Em 27 de maio de 2015, sete executivos internacionais de futebol foram presos por corrup��o, incluindo o ex-presidente da CBF, Jos� Maria Marin, deflagrando o Fifagate, opera��o oriunda de investiga��o conjunta das justi�as dos EUA e da Su��a.
Mas por que opera��es como essas n�o ocorrem no Brasil? Se houver no Brasil um suborno para facilitar a contrata��o da empresa X em uma licita��o p�blica, as penas previstas podem chegar a 12 anos para quem solicita ou recebe (corrup��o passiva), al�m de at� oito anos para quem oferece ou promete a propina (corrup��o ativa).
Se o mesmo acontece entre duas empresas privadas – como no futebol –, n�o h� puni��o cab�vel na legisla��o brasileira. Foi exatamente o que se deu no caso do Cruzeiro. Para buscar alguma puni��o, o Minist�rio P�blico de Minas Gerais precisou de criatividade para denunciar ex-dirigentes do clube por lavagem de dinheiro, apropria��o ind�bita, falsidade ideol�gica e forma��o de organiza��o criminosa. Caso houvesse a tipifica��o do crime de corrup��o privada, a persecu��o penal seria certamente mais assertiva e eficiente.
� poss�vel que a l�gica do legislador da d�cada de 1940, quando o C�digo Penal foi elaborado, fosse de que apenas a corrup��o que envolvesse dinheiro p�blico – digo, do pagador de impostos – mereceria ser punida. Faz sentido a l�gica liberal do direito penal m�nimo nesse caso.
Entretanto, a corrup��o privada tamb�m merece tutela legal, uma vez que prejudica a livre concorr�ncia, mitiga a competitividade, gera domina��o artificial de mercado e aumenta arbitrariamente os lucros com base no exerc�cio abusivo de posi��o dominante.
Medidas estabelecidas na Conven��o das Na��es Unidas contra a Corrup��o
Por tudo isso, a Conven��o das Na��es Unidas contra a Corrup��o de 2003 – da qual o Brasil � signat�rio – estabeleceu o compromisso aos Estados-membros de adotar medidas para qualificar o suborno privado como delito quando cometido intencionalmente no curso de atividades econ�micas, financeiras ou comerciais (art. 21). Pa�ses como Reino Unido, Fran�a, Alemanha, Portugal, Col�mbia e Chile, por exemplo, j� reconhecem a corrup��o privada.
� vista disso, um primeiro caminho ao pa�s � o da criminaliza��o da corrup��o privada, tipificando a conduta no C�digo Penal brasileiro com pena de reclus�o e multa. Assim, quem pratica tal ato pode pegar cadeia. Atualmente, h� diversos Projetos de Lei nesse sentido em tramita��o no Congresso Nacional e essa � uma das 70 Novas Medidas Contra a Corrup��o (nº. 46).
Outro caminho poss�vel, tamb�m presente nessas Medidas, � a ideia da responsabiliza��o das empresas por corrup��o privada, nos mesmos moldes da l�gica trazida pela Lei Anticorrup��o (Lei Federal nº. 12.846/13). Desse modo, haveria a figura da responsabilidade civil e administrativa – sobretudo, multa – �s pessoas jur�dicas que praticassem a corrup��o privada, sem preju�zo das penas aplic�veis aos administradores pessoalmente.
Al�m disso, tal medida prop�e os mesmos incentivos � cria��o de programas de compliance �s empresas para que promovam a preven��o, a detec��o e a puni��o da corrup��o privada.
“O futebol � provavelmente o maior interessado no lobby pela desregulamenta��o da corrup��o privada no pa�s, mas n�o o �nico. Se desejamos exterminar aquele capitalismo absolutamente selvagem, em que vence o mais desleal, � premente importar de fora algumas das melhores pr�ticas citadas. Isso porque a corrup��o privada importa”, completa o Compliance Officer e Head ESG do Instituto Inhotim.
Diversidade e governan�a multigeracional
Voc� provavelmente j� ouviu falar da Gera��o Y, aqueles jovens nascidos depois de 1981, mais conhecidos como millennials; e da Gera��o Z, nascidos depois de 1997. Se n�o h� d�vidas que os mais jovens s�o curiosamente singulares, ainda � instigante pensar nos potenciais conflitos e ganhos na intera��o deles com o mercado de trabalho – e nos desafios e oportunidades para o caminho sem volta de uma governan�a multigeracional.
Uma primeira caracter�stica que marca as novas Gera��es Y e Z �, sem d�vida, o fato de ser essa uma m�o de obra altamente engajada. Diferentemente das gera��es anteriores, que buscavam estabilidade e dinheiro, o fator financeiro motiva menos que o prop�sito. Movidos pela busca das necessidades mais complexas como autorrealiza��o e autoestima, os jovens querem trabalhar em algo que tenha um sentido maior, como ajudar o planeta ou melhorar a vida das pessoas, aliado � felicidade, a experi�ncias singulares e ao equil�brio entre a vida pessoal e profissional.
Eles s�o tamb�m criativos, din�micos, interativos, flex�veis e, principalmente, tecnol�gicos. As habilidades t�cnicas trazidas com a revolu��o digital s�o potencializadas pela capacidade multitarefa, de �gil pensamento anal�tico e de destreza para lidar com as inova��es que surgem com velocidade impressionante.
Portanto, Daniel Lan�a esclarece que “tais avan�os contrastam com sua evidente falta de habilidades comportamentais, como intelig�ncia emocional e capacidade de lidar com frustra��o e hierarquia. De maneira geral, as Gera��es Y e Z podem ser autocentradas, ansiosas, impacientes, superficiais, arrogantes e desejam crescer r�pido (demais) na carreira, ao passo que t�m dificuldade em criar ra�zes de longo prazo nas empresas”.
Como aproveitar o melhor das novas gera��es e minimizar o impacto das habilidades n�o desej�veis � certamente um dos maiores pontos de inflex�o. O futuro – e o presente – das empresas passa necessariamente pelas Gera��es Y e Z; quem n�o se adaptar continuar� lidando com forte turnover entre os mais jovens e perder� a chance de alavancar as transforma��es da revolu��o 4.0.
O desafio, portanto, est� na capacidade das atuais organiza��es gerarem um ambiente de trabalho que fomente a diversidade – n�o somente de g�nero, ra�a ou orienta��o sexual, mas tamb�m geracional, aproveitando o melhor das gera��es unidas na mesma dire��o. Isso passar� pela revis�o de conceitos tradicionalmente r�gidos, como hierarquia, processos burocr�ticos, jornada de trabalho inflex�vel, trabalho presencial e rediscuss�o do prop�sito das empresas. Diversidade gera produtividade e, em �ltima inst�ncia, lucro.
Um olhar atento a essas novas din�micas j� pode ser visto nos Conselhos de Administra��o de grandes empresas que t�m buscado diversidade visando adapta��o �s novas tend�ncias, ao incremento na estrat�gia organizacional, � utiliza��o de tecnologias disruptivas e � concep��o de valor de longo prazo.
“As Gera��es Y e Z s�o hoje 70 milh�es de pessoas, quase 46% da popula��o economicamente ativa no Brasil; em dez anos, seremos 70% da PEA. O novo capitalismo ser� moldado e liderado por n�s. �s organiza��es do futuro caber� compreender a necessidade de uma governan�a multigeracional, aliando experi�ncia e juventude” finaliza Lan�a.
Itaminas: sempre investindo nas pessoas e na sociedade
Indo muito al�m do lucro, a Itaminas, empresa de extra��o de min�rio de ferro que utiliza a metodologia de lavra a c�u aberto e tratamento de min�rios,est� sempre disposta �s transforma��es do mundo, investindo na intera��o com colaboradores, fornecedores, clientes, comunidade e meio ambiente. A empresa tem o intuito de criar uma rela��o com a sociedade que gera valor de maneira transparente. Acesse o site da Itaminas e conhe�a mais sobre a empresa.