Mulher branca � maioria como l�der de diversidade e reflete estrutura empresarial

Para liderar a pauta de diversidade e inclus�o dentro de uma empresa, � importante falar a l�ngua do meio empresarial: ter habilidades de gest�o, planejamento, saber lidar com metas e m�tricas. Quando esse perfil se combina com representatividade, a expectativa � que as mudan�as avancem mais rapidamente. Empresas que se desafiam a promover D&I; no mercado de trabalho est�o atentas a isso e buscam reunir em um �nico profissional as caracter�sticas necess�rias a essa transforma��o.

Exemplos recentes s�o da executiva Lisiane Lemos, que assumiu a ger�ncia de programas de recrutamento de diversidade, equidade e inclus�o do Google para Am�rica Latina, e Helena Bertho, nova head global de D&I; do Nubank. Ambas mulheres negras, elas agregam experi�ncia corporativa e representa��o, por�m, nem sempre � o que ocorre no mercado.

Pesquisa da consultoria Tree Diversidade em parceria com o Grupo TopRH, realizada entre agosto e setembro deste ano, coletou respostas de 276 profissionais do ramo e apontou um perfil diferente. A maioria � branca (51,1%), mulher cisg�nero (75,7%), heterossexual (63,8%) e sem qualquer tipo de defici�ncia (94,2%).

"A gente encontrou essa quest�o da falta de diversidade dos profissionais e isso se deve ao fato de que eles s�o os que est�o nas empresas como os demais, � a falta de representatividade que se v� no geral", observa Let�cia Rodrigues, s�cia-fundadora da Tree. Um dado que corrobora essa percep��o � que 30,8% dos que atuam com D&I; acumulam outras fun��es, ou seja, geralmente s�o pessoas que j� estavam na empresa com outras atividades e passaram a administrar a nova �rea.

No dia a dia, a especialista nota que as companhias est�o buscando profissionais mais diversos de forma intencional, mas, de modo geral, o desafio ainda � "enorme". J� no entorno de Ricardo Sales, s�cio-fundador da consultoria Mais Diversidade, todos os profissionais de D&I; pertencem a algum grupo minorizado, uma sinaliza��o que, segundo ele, � importante para n�o cair no lugar comum de que n�o h� nenhum tipo de diversidade.

"H� diversidade, mas � incompleta. Tem poucas pessoas negras nessa fun��o e � um desafio para o mercado aumentar essa representatividade", diz. O consultor percebe tamb�m que, apesar de incompleta, � um perfil de lideran�a mais diverso do que costuma ser o meio empresarial brasileiro.

A pesquisa da Tree apontou, ainda, que 40,2% dos profissionais trabalham com o tema de um a tr�s anos, o que coincide com o tempo que as organiza��es v�m desenvolvendo a pauta (37,3% no mesmo per�odo e 22,5% h� menos de um ano). Como o assunto � relativamente novo e est� come�ando a criar refer�ncias no Brasil, foram primeiro os grupos privilegiados que tiveram acesso aos conte�dos que despontavam em outros pa�ses.

"A gente tem esse grupo que � mais privilegiado, absolutamente bem informado, que tem forma��o no exterior, at� porque n�o tinha curso aqui. � natural que seja assim, a gente est� num esp�rito de mudan�a de trazer a diversidade para o centro do debate, mas a realidade � que a gente est� inserido em contexto desigual. Se deixar acontecer naturalmente, a velocidade das mudan�as ser� lenta", comenta Daniel Consani, CEO do Grupo TopRH.

Segundo ele, � preciso estimular a inclus�o de pessoas diversas nesses postos de lideran�a por meio de a��es afirmativas. Enquanto esse processo � constru�do, tem de contar com quem j� est� l�, mesmo que brancos, heterossexuais e cisg�nero. "Elas precisam tamb�m se conscientizar de que � preciso apostar na mudan�a e acelerar."

Helen Andrade, diretora do Movimento pela Equidade Racial (Mover), d� o exemplo das empresas signat�rias do projeto, que visa incluir mais negros no mercado de trabalho. Segundo ela, o fato de a maioria dos CEOs que discutem as a��es ser homem e branco � uma realidade que precisa ser envolvida na luta antirracista. "Porque o racismo � um problema de todo mundo que atinge a popula��o negra. Essas pessoas est�o nessa posi��o e t�m poder de promover mudan�a", comenta.

O que precisa um profissional de D&I;

Let�cia Rodrigues entende que o problema de ter uma figura "padr�o" na lideran�a de D&I; � o n�o comprometimento. "O problema � ter a vis�o s� dessa pessoa para estabelecer programas e pol�ticas, a empresa precisa trazer olhares diversos para poder estabelecer estrat�gias. � importante que a pessoa que n�o seja de grupo minorizado consiga navegar pela tem�tica, esteja preparada e consiga ouvir os diferentes stakeholders, trazer ponto de vista de minoria."

Para Ricardo Sales, um bom profissional de diversidade e inclus�o � resultado da intera��o entre tr�s dimens�es: conhecimento aprofundado do tema, a partir de uma perspectiva ampla e com base te�rica sobre estudos de g�nero e feminismo negro, por exemplo; conhecimento de gest�o, com dom�nio da linguagem do meio empresarial; e conex�o com a sociedade, porque "n�o posso ser profissional de diversidade s� no meu escrit�rio, tenho de estar na rua".

O especialista diz que, isoladamente, esses elementos n�o bastam, mas � poss�vel desenvolv�-los. "Voc� aprender sobre gest�o e planejamento � t�o poss�vel quanto sua dedica��o para aprender quest�es de diversidade e inclus�o. O caminho cl�ssico � comprar livros e se dedicar. Mas a pr�tica dentro de gest�o ensina muito mais e, na minha experi�ncia, o que vejo � que, para grande parte dos profissionais, falta habilidade de gest�o", afirma. Segundo Let�cia, cabe �s empresas tamb�m investir na forma��o dessas pessoas.

Helen Andrade, que tamb�m � head de D&I; da Nestl� no Brasil, concorda que o profissional precisa estudar, entender o tema, saber implementar projetos e conhecer comunidades diversas. "Quando a empresa resolve contratar, vai olhar de forma ampla, n�o para uma tem�tica de diversidade", diz. "As empresas n�o deveriam colocar uma pessoa na �rea de D&I; unicamente porque � mulher, negra, trans ou PCD para ter aquele �s�mbolo� na companhia."

No Mover, que re�ne 47 empresas comprometidas com a promo��o da equidade racial no mercado de trabalho, ela explica que n�o h� imposi��o sobre a forma como cada uma vai trabalhar, mas h� influ�ncia e compartilhamento de boas pr�ticas. "Podemos falar que ter um profissional dedicado vai fazer com que a pauta acelere. Algumas companhias j� abriram posi��es de gerente de D&I;, que n�o existia antes, e geralmente buscam pessoas que t�m conhecimento pr�tico, que acompanham a��es de D&I.;"

"Saber que existe discrimina��o, racismo, preconceito e ser engajado � super importante, mas sentir isso faz com que a sua forma de atua��o seja muito mais ativa e eu acredito que isso faz acelerar a pauta", avalia Helen. Outra vertente que acrescenta for�a, ela diz, � quando o direcionamento vem do alto escal�o, como presid�ncia e diretoria.

Todos os especialistas ouvidos pela reportagem concordam que ter um profissional na lideran�a dessa pauta � essencial para que ela avance dentro das empresas. Delegar as a��es apenas aos grupos de afinidade, compostos por funcion�rios engajados na causa, � insuficiente. "Se � uma pauta estrat�gica, tem de haver investimento em pessoas. Gosto da ideia de grupos terem autonomia, mas a figura do profissional � a do maestro, de organizar os ponteiros", comenta Sales.