A empresa em que os colegas decidem seu sal�rio

Uma companhia de software est� adotando uma abordagem radical em rela��o a como trata os funcion�rios. A 10Pines tenta ser transparente e democr�tica, permitindo at� mesmo que os empregados estabele�am os sal�rios uns dos outros.

Ariel Umansky, um dos membros da equipe, decidiu recusar sua proposta de aumento salarial de 7% em dezembro de 2020. Ele sentiu que n�o poderia justific�-la perante os colegas. Na verdade, foi a segunda vez em cinco anos que ele recusou um aumento na 10Pines.

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"Me senti meio inseguro e exposto por estar (num patamar) pr�ximo ou at� acima de pessoas que considerava ter um desempenho melhor do que eu", explica Umansky.

"� f�cil se sentir uma fraude."

Os sal�rios da empresa argentina s�o decididos tr�s vezes ao ano em uma reuni�o que inclui todos os funcion�rios, exceto os novos contratados ainda em per�odo de experi�ncia.

Os funcion�rios (ou os mentores, em nome deles) podem se candidatar a um aumento, que � ent�o debatido abertamente.

A 10Pines � uma empresa de tecnologia fundada em 2010, com sede em Buenos Aires. Ela conta com 85 funcion�rios e desenvolve softwares para clientes, incluindo Starbucks e Burger King, fazendo coisas como cart�es de fidelidade on-line, aplicativos e plataformas de com�rcio eletr�nico.

Todos os anos, 50% dos lucros s�o divididos entre os funcion�rios.

"Um aspecto fundamental [dos sal�rios abertos] n�o � saber quanto todo mundo est� ganhando", diz Umansky, "mas saber quem ganha mais do que quem — � a hierarquia, certo?"

A 10Pines busca ter uma hierarquia plana e ser o m�ximo poss�vel transparente com os funcion�rios. Ap�s um per�odo de teste de tr�s meses, os novos contratados se juntam ao restante da equipe em reuni�es mensais abertas, nas quais s�o tomadas as principais decis�es da empresa, em rela��o a novos clientes em potencial, despesas, finan�as — e, claro, sal�rios.

N�o h� um CEO geral, tampouco gerentes dentro das equipes, embora existam figuras seniores que s�o s�cios, conhecidos como "associados" e "mestres".

"Como n�o h� patr�es para decidir os aumentos, delegamos esse poder �s pessoas", diz Jorge Silva, cofundador e "mestre" da 10Pines.

"N�o queremos um fosso salarial como nos Estados Unidos."

Os novos contratados podem negociar seu pr�prio sal�rio at� certo ponto, explica Silva, o que pode ser um problema no in�cio. O sal�rio proposto � discutido com funcion�rios com experi�ncia semelhante na empresa, para obter seu consentimento.

Na entrevista final do processo de contrata��o, o candidato conhece toda a equipe de mais de 80 pessoas, uma introdu��o � forma como a din�mica de grupo funciona. N�o h� quest�es t�cnicas nesta etapa, � mais sobre conhecer os interesses das pessoas e dar uma chance delas verem como a 10Pines trabalha.

"J� estive do outro lado, e � desconfort�vel, mas informal", diz Silva.

"Mas interrompemos os processos de contrata��o nesta fase", acrescenta.

"Mesmo que sejam g�nios, podemos sentir se eles v�o criar tens�o por n�o se encaixarem na equipe."

A 10Pines chama esta abordagem de "sociocracia". Ela foi inspirada no empres�rio brasileiro Ricardo Semler, que promoveu uma transforma��o na Semco, empresa de manufatura da sua fam�lia.

Ele a converteu em uma "companhia �gil e colaborativa", com funcion�rios assumindo a supervis�o de quest�es tradicionalmente deixadas para os gerentes, o que levou a uma baixa rotatividade na equipe e revitalizou o destino da empresa.

Semler escreveu sobre isso no livro Virando a pr�pria mesa.

"Virou nossa b�blia", diz Silva.

H� cada vez mais "empresas progressivas e transparentes" como esta em todo o mundo, de acordo com Ben Whitter, autor de Human Experience at Work e chefe da empresa de consultoria e coaching de funcion�rios HEX Organization no Reino Unido.

Ele acredita que a ideia da transpar�ncia salarial pode ser uma boa maneira de equilibrar o jogo, entre homens e mulheres, por exemplo.

"Em muitas empresas, os sal�rios podem ser deixados � sombra, e existe o temor de que sejam decididos por 'quem voc� conhece'. Dessa forma, se torna claro, � uma presta��o de contas."

No entanto, ele tamb�m enxerga algumas desvantagens no regime da 10Pines. Embora essa configura��o possa funcionar quando voc� tem 80 funcion�rios, uma vez que a empresa dobre de tamanho, os benef�cios podem diminuir, na opini�o dele.

Al�m disso, as decis�es de contrata��o com base no encontro individual com toda a for�a de trabalho podem prejudicar aqueles que s�o mais introvertidos, ao mesmo tempo em que criam um "vi�s natural de pensamento de grupo, em que as pessoas tomam decis�es que normalmente n�o tomariam como indiv�duos, levantando quest�es sobre diversidade e inclus�o" .

No entanto, a 10Pines afirma que promove programas de diversidade, como esquemas de aprendizagem exclusivos para mulheres, e acredita que sua abordagem geral pode sobreviver em larga escala.

"N�s evolu�mos o processo ao longo de 12 anos", explica Angeles Tella Arena, uma experiente desenvolvedora de software da empresa.

"Por exemplo, come�amos as discuss�es salariais quando t�nhamos 30 funcion�rios e tem�amos que n�o funcionasse com 50, mas continuamos nos adaptando. � preciso atualizar os processos para que a confian�a seja mantida."

Segundo ela, pode ser necess�ria a abertura de um segundo escrit�rio se a empresa continuar a crescer, que replicaria o processo e operaria no mesmo sistema de forma aut�noma.

"O fundamental � entender que existe uma diferen�a entre igual e justo", diz o cofundador Jorge Silva.

"N�o somos todos iguais, mas tentamos ser justos. N�o queremos ser como a empresa cl�ssica que tenta controlar os funcion�rios e os trata como crian�as."

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