Bruno H. Rocha Fernandes
Decano da Escola de Neg�cios da Pontif�cia
Universidade Cat�lica do Paran�
Lembro-me de um epis�dio recente no qual um gestor teve uma ideia de produto para uma organiza��o. Aproveitava recursos �nicos que a organiza��o tinha, apostava em um segmento de mercado com demanda crescente, permitia a cobran�a de um pre�o-pr�mio e traria uma margem interessante para a empresa.
De posse da ideia, iniciou uma “peregrina��o” para angariar apoio e simpatizantes para a causa: apresentou-a para a equipe, individual e coletivamente, e uns ficaram mais entusiasmados do que outros. Envolveu �reas de interface, como marketing, financeiro, tecnologia da informa��o e jur�dico.
Algumas gostaram da ideia, outras levantaram obst�culos e houve as que trouxeram detalhes n�o previstos. Tamb�m levou a ideia a seu gestor imediato, que chamou a aten��o para aspectos cr�ticos, na sua vis�o, que deveriam ser incorporados ao produto, a fim de aumentar seu valor diante do p�blico potencial.
Cada um desses grupos trouxe elementos novos que permitiram o enriquecimento da ideia. Mesmo aqueles que apontaram dificuldades deram grande contribui��o, pois tentaram prever os problemas e equacion�-los antes de levar o produto para o mercado e ser surpreendidos por algo n�o pensado.
Finalmente, o produto foi lan�ado. E mesmo nesse ponto o trabalho do idealizador – e de outras partes envolvidas, vez que a ideia j� n�o era de uma pessoa, mas da organiza��o – n�o cessou. Surgiam com frequ�ncia elementos n�o previstos, ou a��es n�o aconteciam como planejado; tudo isso demandava novas conversas, articula��es, repactua��o e decis�es coletivas. O resultado foi um produto de grande sucesso, de margens elevadas e que refor�ou o posicionamento da organiza��o em um patamar premium.
O epis�dio � sintom�tico de um grande desafio que as organiza��es enfrentam: para inovar, � preciso lideran�a. E n�o falo de “qualquer” lideran�a, mas de um perfil que a literatura especializada vem chamando de “lideran�a relacional”. Segundo essa teoria, um papel fundamental do l�der � comunicar-se, articular, negociar, inspirar e construir pontes.
O tempo todo os l�deres precisam negociar recursos com seus gestores, inspirar suas equipes, articular-se com �reas de interface, vender ideias e produtos a seus clientes. E em tempos de inova��o, essa necessidade � potencializada. Novos produtos (mas tamb�m processos e neg�cios) demandam muitas “costuras”, vis�es complementares ou divergentes e, nessa medida, o l�der relacional � essencial.
De fato, uma pesquisa recente de meu orientando de mestrado Bruno Vicente de Souza, desenvolvida na incubadora de neg�cios Cubo, a maior da Am�rica Latina e ligada ao Ita� Unibanco, confirma tal ponto. Realizada junto a 16 diretores de startups incubadas no Cubo, a pesquisa demonstrou que todos tinham um perfil de l�deres relacionais. O resultado n�o surpreende. Incubadoras em geral (e a Cubo em particular) s�o ambientes voltados � promo��o da inova��o, e nada mais natural que l�deres imersos nesse contexto dediquem boa parte de seu tempo a construir pontes.
O tema tamb�m foi abordado em artigo recente publicado na revista de neg�cios “Harvard Business Review”. No texto “A lideran�a que atravessa os silos”, as professoras Tiziana Casciaro, Amy Edmondson, e Sujin Jang sugerem que l�deres devem: ser “agentes culturais”; encorajar as pessoas a fazer as perguntas certas; incentivar as pessoas e ver o mundo por olhos alheios; ampliar a vis�o de seus funcion�rios.
Cada uma dessas qualidades, fortemente embasadas na teoria da lideran�a relacional, demonstram o quanto um l�der deve, o tempo todo, ultrapassar fronteiras e construir pontes, sabendo “ler” outras pessoas e �reas, aprofundar o di�logo em busca de solu��es, exercer a empatia, valorizar o pensamento diferente e instigar a mesma postura em sua equipe.
Ficam essas reflex�es e dicas se voc� tamb�m quer inovar em sua organiza��o.