Al�m do lucro: a import�ncia das a��es socioambientais nas organiza��es

 

Num futuro muito pr�ximo, as empresas que s� pensam em lucro v�o desaparecer do mercado. Obviamente, isso n�o significa dizer que as empresas n�o lucrativas v�o prosperar. Todavia, aquelas organiza��es que n�o enxergam outras vari�veis t�o importantes quanto o lucro certamente n�o se sustentar�o em longo prazo. Esse � um aparente paradoxo que est� causando imensa revolu��o nos neg�cios. 

Recente pesquisa desenvolvida pelo professor Raj Sisodia, da Universidade Harvard, nos Estados Unidos, mostrou como as empresas que n�o pensam somente em lucro t�m crescimento exponencial (portanto, lucram mais) em compara��o com aquelas organiza��es que s� se preocupam com o retorno financeiro. Cunhou-se, ent�o, o termo “capitalismo consciente” para designar tais neg�cios em contraponto ao “capitalismo selvagem”, irresponsavelmente anti�tico e monofocado na distribui��o de dividendos. 

Conceitualmente, as empresas que n�o aspiram somente ao lucro podem ser entendidas como aquelas organiza��es que agregam valor ao relacionamento com as suas diversas partes interessadas (stakeholders), e n�o somente aos acionistas (shareholders), a quem cabe desfrutar dos dividendos. Tais organiza��es compreendem que, para ter vida longa, elas precisam cuidar da intera��o com colaboradores, fornecedores, clientes, comunidade e meio ambiente, em uma rela��o que gere valor de maneira equ�nime e transparente. 

Nenhuma empresa sobreviver� preocupando-se apenas com o curto prazo ou apenas consigo mesma. Ser� preciso criar uma cultura de colabora��o e empatia com as diversas partes interessadas, tendo ci�ncia disto: “Ou crescemos todos juntos ou n�o h� crescimento sustent�vel”.

Nos dias atuais, o pr�prio mercado trata de afastar parceiros de neg�cios nos quais n�o confia. Adam Smith, fil�sofo e economista brit�nico, considerado “o pai da economia moderna”, ensinava que a base do capitalismo � a confian�a. A confian�a � o sustent�culo do sistema capitalista no mundo democr�tico. 

“Em tempos de capitalismo consciente, ningu�m quer associar marca e reputa��o com quem adere ao capitalismo selvagem; a intera��o com as diversas partes interessadas demanda relacionamento e confian�a. Sem essas, voc� � ‘carta fora do baralho’ num ambiente de troca cada vez mais conectado”, afirma Daniel Lan�a, Compliance Officer da Itaminas. 

N�o � toa, organiza��es de todo o globo utilizam com frequ�ncia ferramentas de due diligence (dilig�ncia pr�via), que objetivam conhecer com quem fazem neg�cios, buscando checar antecedentes e uma infinidade de outras informa��es para deixar o interlocutor surpreso. Eis o dilema da sociedade da transpar�ncia absoluta em tempos de dados abertos e sistemas interconectados. 

“Dizer que as empresas que s� pensam no lucro ser�o extintas num futuro pr�ximo � tanto um progn�stico quanto um manifesto. N�o h� d�vidas de que precisaremos ser construtores do futuro que almejamos. N�o � utopia acreditar em organiza��es com vis�o hol�stica que fortale�am a sustentabilidade, valorizem seus colaboradores e acreditem na diversidade e no poder da inova��o para melhorar a qualidade de vida das pessoas. Para isso, ser� preciso criar um capitalismo que efetivamente desinvista e desestimule neg�cios anti�ticos com amplo engajamento coletivo”, declara Daniel.

Uma pesquisa feita no Brasil mostra que 56% dos brasileiros compram com base no posicionamento socioambiental da marca, e n�o apenas baseando-se na rela��o custo-benef�cio do produto ofertado. Quando o recorte � realizado com as Gera��es Y e Z, essa fatia corresponde a 90% dos entrevistados. Nesses casos, ambos os p�blicos est�o dispostos a pagar um valor at� 25% mais alto para comprar o mesmo produto das marcas com impacto ESG (sigla em ingl�s para Ambiental, Social e Governan�a). 

Tais n�meros apontam como esta � uma tend�ncia a ser levada a s�rio: as novas gera��es, hoje em torno de 70 milh�es de pessoas, representam 46% da popula��o economicamente ativa (PEA) no Brasil. Em dez anos, ser�o 70% da PEA. “Vale dizer que essa gera��o, consumidora caracteristicamente mais consciente, dar� as cartas para moldar um novo capitalismo”, conclui Lan�a.

Al�m de fazer parte do grupo de consumidores conscientes, essas novas gera��es comp�em a m�o de obra engajada. Diferentemente das gera��es anteriores, a estabilidade e mesmo o sal�rio em si n�o s�o valores t�o relevantes quanto a busca de prop�sito no mercado de trabalho. Uma boa forma de explicar tal postura vem da Pir�mide de Maslow, que estuda as diversas hierarquias das necessidades humanas. 

Se, de maneira geral, a classe m�dia ocidental j� superou as necessidades mais b�sicas, como a fisiol�gica, as novas gera��es idealizam aquelas mais complexas, como autoestima e autorrealiza��o plena, inclusive no mercado de trabalho. De tal forma, ser� muito dif�cil para as organiza��es do futuro absorverem e reterem m�o de obra qualificada das novas gera��es sem um posicionamento consciente e engajado na luta pela defesa dos impactos social, ambiental e de governan�a. 

Com a mudan�a no pensamento das empresas, que agora agregam valor ao relacionamento com as suas diversas partes interessadas, desponta um novo cargo. A figura do Compliance Officer surgiu da demanda de empresas de acompanhar a conformidade � legisla��o vigente, com especial aten��o �s normas anticorrup��o, sobretudo na nossa realidade. Logo, compreendeu-se que era preciso ir al�m e perseguir proativamente uma cultura corporativa de integridade. 

Com a profissionaliza��o das �reas de compliance, diversas t�cnicas e ferramentas foram sendo incorporadas para a preven��o, a detec��o e a resposta a atos il�citos e fraudes corporativas, desde investiga��o interna � intelig�ncia artificial. Todavia, esse movimento tamb�m gerou o perigo da cria��o de uma esp�cie de “xerife da organiza��o”, movido pelo medo dos colaboradores e consequentemente inimigo do neg�cio. Mas a verdadeira miss�o do compliance n�o � apenas controlar, e sim ajudar a empresa a alcan�ar sua melhor performance valendo-se da mitiga��o dos riscos inerentes. 

O profissional de compliance precisa ser parte da solu��o, e n�o do problema. Ele n�o pode ser visto como uma “bala de prata”, devendo atua azeitadamente com outras engrenagens que sustentam n�o apenas o controle de ilegalidades, mas que ajudam a performar metas empresariais. 

O conjunto de tais engrenagens � o que se conhece como “governan�a corporativa”, ou seja, o sistema pelo qual empresas s�o dirigidas, monitoradas e incentivadas, como conceitua o Instituto Brasileiro de Governan�a Corporativa (IBGC). Soma-se a elas a concep��o moderna do modelo de tr�s linhas, idealizado pelo Institute of Internal Auditors (IIA), que parte do pressuposto da interconex�o de processos, como controles internos, gest�o de riscos, compliance e auditoria interna. 

Em ambos os conceitos, refor�a-se a moderna agenda corporativa da depend�ncia de estruturas de reporte e processos consolidados para gerenciar os diversos riscos de uma organiza��o e alcan�ar seus objetivos. Assim, pressup�e-se mais confian�a em pap�is e responsabilidades do que no modelo antigo hier�rquico e na confian�a cega em pessoas. 

Nesse caso, o compliance � apenas mais uma ferramenta na imensa engrenagem estruturada em tr�s linhas de defesa, em que todos est�o sujeitos a reportes, controle, processos e a monitoramento, seja por outra �rea de governan�a, seja por um �rg�o colegiado, como um comit�, por exemplo. 

Ningu�m na organiza��o, nem mesmo o CEO ou o presidente do Conselho de Administra��o, est� acima das normas corporativas estabelecidas. Sendo assim, todos devem prestar contas, quer em rela��o aos indicadores e �s metas, quer em rela��o ao cumprimento de leis e regula��es internas. 

O papel do compliance, portanto, � imensamente dependente de uma governan�a corporativa que funcione para todos, incentivando e monitorando inclusive a pr�pria �rea de integridade. 

Colocar confian�a ou depend�ncia dos controles executivos em uma �nica �rea – ou em uma �nica pessoa – vai na contram�o das melhores pr�ticas de governan�a, principalmente quando ela monitora, mas n�o � monitorada. Caso contr�rio, uma ilegalidade cometida pela �rea de Compliance pode nunca ver a luz do dia. A lei vale para todos, at� mesmo para o compliance.

Desde o in�cio das opera��es, a Itaminas prioriza ser uma empresa em sintonia com as transforma��es do mundo, cuidando da intera��o com colaboradores, fornecedores, clientes, comunidade e meio ambiente, em uma rela��o que gera valor de maneira equ�nime e transparente. 

A Itaminas � uma empresa de extra��o de min�rio de ferro que utiliza a metodologia de lavra a c�u aberto e tratamento de min�rios. Nas usinas s�o gerados quatro tipos de produtos: Sinter Feed Concentrado, Sinter Feed Alta S�lica, Hematitinha e Pellet Feed.

Clique aqui para saber mais sobre a Itaminas e seus programas sociais.