Bote a m�o na consci�ncia: voc� merece? Qual o verdadeiro conceito de meritocracia?

"Deve considerar a compet�ncia e o desempenho. O que a pessoa herda e n�o foi produzido por ela n�o tem efeito para a meritocracia"

Neuza Chaves

A meritocracia se baseia em m�rito. � uma pr�tica de diferencia��o de profissionais com crit�rios para classificar e promover o trabalhador por merecimento. Parece �bvio e simples, no entanto, n�o � uma pol�tica f�cil de ser aplicada ou adotada no mundo corporativo. Para jogar luz sobre o tema, Neuza Chaves, s�nior-advisor da Falconi Consultores de Resultado, tamb�m pedagoga, mestre em administra��o com MBA executivo em gest�o empresarial, acaba de lan�ar o livro Meritocracia: influ�ncia da cultura brasileira no desempenho e no m�rito. A proposta da executiva � explicar com profundidade o assunto e como aplic�-lo de forma efetiva no ambiente organizacional, levando em conta a cultura brasileira. Ela revela que “o que mais me encanta � a meritocracia n�o considerar sobrenome, biografia e indica��es. Deve considerar a compet�ncia e o desempenho. O que a pessoa herda e n�o foi produzido por ela n�o tem efeito para a meritocracia.”

 

 No livro, a executiva prop�e quest�es como: vale a pena optar pela meritocracia? Quais os custos? E os benef�cios de sua implanta��o? Quais condi��es para que ela ocorra?. E, principalmente, e o que chama a aten��o: se a meritocracia seleciona os melhores ou permite aproveitar e potencializar o melhor das pessoas. Todos esses s�o desafios e, por isso, n�o � t�o f�cil sair do papel e do discurso para se tornar atitude e realidade. Neuza Chaves explica que a meritocracia na cultura brasileira � focada nas rela��es.“� o grande ponto de conflito e leva correntes a contra indic�-la porque a cultura de relacionamento nega os crit�rios da meritocracia. Mesmo naquelas organiza��es em a pol�tica � implantada, h� gerentes incoerentes ao adot�-la. Acaba sendo uma moeda de duas faces, ou seja, � aplaudida pelo conceito, mas gera conflito na execu��o.”

 

   Na an�lise de Neuza Chaves, h� tr�s tra�os fundamentais que desfavorecem a meritocracia. O primeiro que a executiva destaca � a ambiguidade, “que ocorre desde o tempo do senhor dos escravos, que dormia com a escrava e escolhia quem ia amamentar seus filhos. Numa organiza��o, � preciso uma auditoria em cima de crit�rios, � necess�rio lutar contra falar uma coisa e agir de forma diferente”. A segunda implica��o apontada por ela � o personalismo, “que traz preju�zo ao adotar uma cultura marcada por rela��es pessoais. Ali�s, afinidade com a chefia imediata � um risco at� na cultura americana. Estudo da Universidade de Harvard apontou que para 37,5% dos profissionais esse estilo de rela��o influencia na qualifica��o individual. � fundamental tomar consci�ncia, ver o que � favor�vel e os riscos desta complac�ncia porque afetar� todos (empregado e empregador), metas ter�o dificuldade de ser batidas.”

 

 PODER

 E o terceiro impedimento para aplica��o correta da meritocracia est� no que Neuza Chaves chama de dist�ncia do poder: “� algo que gera medo, faz com que o profissional seja mais espectador do que pr�ativo. Quando a lideran�a concentra poder, ela n�o d� autonomia aos liderados. Assim, os colaboradores n�o exp�em ideias e escondem os problemas. � o tra�o forte da gest�o verticalizada”. Para a executiva, quando a quest�o do poder � maltratada, “leva � atrofia do profissional e ele n�o mostra sua capacidade e se acomoda. Sente o desrespeito em sil�ncio. Ele n�o mostra m�rito por falta de oportunidade.” Ela avisa que “cultura � fazer escolhas que ser�o apreendidas dentro das organiza��es. Ser� em cascata, do primeiro n�vel at� o mais alto. Se ela for errada, a empresa fica engessada.”

 

 Neuza Chaves alerta que o sentido da meritocracia � amplo. “Come�a desde o processo de sele��o (ao n�o olhar nada al�m da capacidade e compet�ncia), passa pelo processo de aloca��o (se for “bonita” fica no atendimento ao p�blico; se n�o, vai para o estoque), est� presente na avalia��o de desempenho, classifica��o e remunera��o (plano de cargo e sal�rio). Tudo isso dialoga com a meritocracia. Enfim, ela se inicia na sele��o e s� finaliza no desligamento.”

 

 Para Neuza Chaves, meritocracia verifica resultados e valores bem definidos, que a organiza��o privilegia. Agora, o que fazer para que ela seja implantada com sucesso? “H� quem acredite que o sistema tenha de eliminar a subjetividade da avalia��o do desempenho. No entanto, voc� nunca ir� reduzi-la porque lidamos com pessoas e n�o m�quinas e sistemas de precis�o. Portanto, � preciso preparar os l�deres para que sejam aptos a medir resultados, a ader�ncia aos valores de forma aberta e dando feedbacks. Assim, quando habilitadas, as pessoas v�o saber lidar com a meritocracia. E saibam que meritocracia n�o � ideologia, mas pr�tica pautada em crit�rios”.

Meritocracia: influ�ncia da cultura brasileira no desempenho e no m�rito
Autora: Neuza Chaves
Editora: Falconi
P�ginas: 117
Pre�o: R$ 50
Onde comprar: https://www.falconi.com/cadastro/

 

 

Desafio di�rio 
 

 Ele tem 24 anos de empresa. Come�ou como auxiliar de laborat�rio aos 20 anos e, atualmente, Otac�lio dos Santos Rodrigues � coordenador de tesouraria da Hipolabor. Em novembro, foi indicado pela organiza��o e recebeu a medalha Olavo Machado J�nior, premia��o criada pelo Sindicato das Ind�strias de Produtos Farmac�uticos e Qu�micos para Fins Industriais (Sindusfarq) e que homenageia os trabalhadores do setor que mais se destacaram. Ele ganhou na categoria gerencial, com direito a cerim�nia e festa. Qual o segredo do sucesso? “Aceitar a opini�o do outro, saber lidar com a cr�tica e com a press�o e cumprir as tarefas em menor tempo e com maior qualidade do que o gestor espera”, a� est� a cartilha de Otac�lio, formado em ci�ncias cont�beis.

 

 Para ele, a meritocracia � conquistada e provada “no dia a dia, com assiduidade, responsabilidade com o trabalho e na busca de ser assertivo. Comecei como auxiliar de laborat�rio e, mesmo locado no setor, passei pelo almoxarifado, expedi��o, autoclave (cobrindo f�rias), office boy, cheguei ao setor de cr�dito, cobran�a e faturamento, fui auxiliar de tesouraria, virei tesoureiro e hoje sou coordenador.” Com esse hist�rico, ele agora � um medalhista. “O reconhecimento � gratificante e abre oportunidades de relacionamento para mostrar meu trabalho dentro e fora da empresa. Sei tamb�m que serei mais cobrado e terei mais responsabilidade, o que � �timo. � muito bom ser �til. E que venham mais desafios.”

 

A meritocracia faz parte da trajet�ria profissional de Ana Cristina Feres, s�cia-propriet�ria do Outback BH Shopping. Ela come�ou na organiza��o como bartender em 1999, na unidade de Barueri, a segunda da rede norte-americana de restaurante. Em 2006, j� estava na de Botafogo, no Rio de Janeiro. Na �rea gerencial, em 2008, se tornou gerente-geral da unidade do P�tio Savassi, em Belo Horizonte. Dois anos depois, com treinamento para ser s�cia-gestora, atuou em v�rias cidades, como Judia� e Ribeir�o Preto (interior de S�o Paulo), at� se tornar, em 2014, s�cia-gestora da unidade BH Shopping. “O m�rito est� na base do Outback. No Brasil, 75% dos propriet�rios s�o ex-outbackers (ex-colaboradores). S�o pessoas que come�aram na cozinha ou no sal�o. Como empresa, ela valoriza o desenvolvimento profissional e, por isso, damos treinamento de acordo com a cultura da organiza��o.”

Ana Cristina Feres enfatiza que no Outback � valorizada “a compet�ncia e nossos princ�pios e valores. N�o importa s� a quest�o t�cnica, mas a hist�ria, a identidade e as cren�as. Cada pessoa tem sua import�ncia dentro da equipe e todos s�o treinados. A linha de gest�o do Outback � a meritocracia, do lavador de pratos aos s�cios, tudo baseado em anos de treinamento e dedica��o.”

 

 A trajet�ria de ascens�o de Ana Cristina Feres � especial, j� que ao longo dos anos e por todas as etapas que passou, hoje, no comando de uma unidade, “conhe�o tudo, toda a organiza��o, sei dos problemas, sei o que os colaboradores buscam, os obst�culos e desafios e, portanto, fica mais f�cil entender o processo.”

 

 O curr�culo desses dois profissionais confirma o que Neuza Chaves, s�nior-advisor da Falconi Consultores de Resultado, tamb�m pedagoga, mestre em administra��o com MBA executivo em gest�o empresarial, afirma sobre o valor da meritocracia, quando aplicada corretamente: “Meritocracia n�o se trata de uma empresa fria e de rob�s, mas de rela��es pessoais, resultados, feedback positivo ou negativo para todos os colaboradores, com fatos e dados (de onde vem a verdade), de comunica��o (n�o ter medo de falar e saber aceitar as cr�ticas) e de cada um saber o que pretende. E a primeira mudan�a tem de ser na cabe�a do l�der. A partir dele se instalar� o efeito cascata.”

 

PALAVRA DE ESPECIALISTA

 

O ativo s�o as pessoas

 

“A PwC � uma organiza��o global (presente em 57 pa�ses) e a diferen�a cultural est� presente no dia a dia. No entanto, a pol�tica da meritocracia � universal. Falamos, internamente, que ser reconhecido pelos resultados traz para a organiza��o e os profissionais impactos tanto para o neg�cio quanto para as pessoas. Entendemos que n�o s�o excludentes, mas conectados. Meritocracia de forma abrangente tem esse vi�s e o desenvolvimento de nossos profissionais e o reconhecimento consideram essas duas linhas (resultados e pessoas). No Brasil, somos 4.200 funcion�rios, s� em julho efetuamos a promo��o de 700 colaboradores baseados no m�rito. O fundamental � que todo o processo seja transparente, sempre comunicando as compet�ncias e o impacto financeiro e nas pessoas, dando-lhes possibilidade de movimenta��o. Portanto, meritocracia n�o tem a ver com cultura de um pa�s, mas de clareza de premissas. Meritocracia deve ser a base de toda organiza��o, dif�cil imaginar a empresa que aja ao contr�rio. E isso n�o significa um ambiente frio. Temos como pilares cinco grandes compet�ncias, sendo que quatro delas com vi�s comportamental e s� uma t�cnica, linkada com resultado e performance. Prezamos o relacionamento e o desenvolvimento. As rela��es s�o importantes. Nosso �nico ativo s�o as pessoas.” 

 

Parte do DNA 

“Temos plano de cargos e sal�rios que norteia a defini��o de remunera��o alinhada com a pr�tica de mercado. Mas a nossa pol�tica � baseada no m�rito, e n�o por tempo de casa ou na fun��o”, deixa claro Christina Barker, gerente de desenvolvimento e estrutura organizacional da ALE Combust�veis. Ela destaca que o crit�rio � a meritocracia, pol�tica que � estimulada pela organiza��o: “� uma prioridade apreendida internamente para que todos tenham o discurso alinhado”.

 

 Christina Barker afirma que na ALE a meritocracia permeia toda a estrutura organizacional: “Ela � vinculada desde a postura de recrutamento e sele��o como pr�tica de promo��o e de reconhecimento”. A gerente enfatiza que “a avalia��o de performance n�o leva em conta somente o desempenho de resultado, mas tamb�m, com a mesma import�ncia, o comportamento dos colaboradores aderente aos valores da empresa”.

 

 A gerente explica que a evolu��o da carreira dentro da organiza��o ocorre de forma horizontal e vertical. Ela lembra que h� diversos perfis de profissionais, como aqueles que n�o desejam ser l�deres, mas que buscam mudar de �rea e agregar outros conhecimentos, j� que n�o se veem no comando como gestores. “Pode n�o ser uma evolu��o ascendente, mas h� v�rias outras possibilidades de crescimento, sempre pautadas pela meritocracia. O profissional pode crescer em qualquer �rea. Um assessor financeiro pode gostar e evoluir na �rea comercial ou um colaborador do jur�dico pode ser o destaque da log�stica. A oportunidade de um gerente comercial com fun��o jur�dica ou algu�m da �rea de or�amento ser um l�der como diretor de marketing. Temos essa flexibilidade. Mas chamo a aten��o mais uma vez de que toda mudan�a � baseada no m�rito.”

 

 Essa mobilidade � super bem-vinda, mas Christina Barker conta que, claro, h� �reas em que o pr�-requisito t�cnico � fundamental, mas nada como ter a chance de desenvolver habilidades em outras a �reas de atua��o e, assim, conhecer todo o neg�cio.

 

ENGAJADOS

"� necess�rio vestir a camisa da empresa. Atitude ainda mais valorizada em tempos de crise, precisamos de colaboradores engajados, que fazem a diferen�a."

Christina Barker

 

 

Christina Barker revela que 60% das promo��es efetivadas no quadro de funcion�rios da ALE ocorrem das posi��es internas da empresa. Ou seja, a cada 10 colaboradores, seis sobem na carreira. “Temos um turnover muito baixo, em torno de 12% por ano ao ser comparado com a nossa �rea, o varejo. E o papel das promo��es internas � importante porque gera um movimento em cadeia.”

 

Cada empresa tem uma cultura espec�fica. Christina Barker diz que a ALE “n�o � familiar, mas de fam�lia. Quer dizer, n�o � s� o resultado que � importante. Essa � a grande diferen�a. A empresa leva em conta o comportamento, o comprometimento, o relacionamento e a ader�ncia com os valores da organiza��o. Eles s�o t�o importantes quanto o resultado. Ou seja, n�o basta bater meta. � necess�rio vestir a camisa da empresa. Atitude ainda mais valorizada em tempos de crise, precisamos de colaboradores engajados, que fazem a diferen�a.”