Cognitivo, de forma resumida, � o processo de aquisi��o de conhecimento e inclui, por exemplo: o pensamento, o racioc�nio, a linguagem, a percep��o e a mem�ria, entre outros. No universo corporativo, o significado vai na mesma linha, mas sua aplica��o efetiva proporciona um ambiente de trabalho mais din�mico, criativo e inovador. Qual empresa n�o deseja isso, n�o � mesmo? Ali�s, durante esse per�odo de pandemia de COVID-19, uma das coisas mais debatidas no mundo corporativo foi: “Como as empresas podem sair dessa crise mais inovadora?”.
Uma empresa que � din�mica, criativa e inovadora est� a mil anos luz � frente das demais (sim, � muita coisa mesmo). E, quando falo em inova��o, n�o estou me referindo apenas a inova��es tecnol�gicas, mas tamb�m na constru��o de fluxo de trabalho mais eficiente, no relacionamento humanizado com sua clientela, nas diferentes maneiras de desenvolver produtos, servi�os e na elabora��o criativa de solu��es para as dores do seu p�blico alvo, entre outros.
Com certeza, voc� j� participou de alguma reuni�o de trabalho onde sua lideran�a refor�ou por v�rias vezes o seguinte: “precisamos ser mais criativos, mais inovadores, s� assim vamos ter diferencial e destaque no mercado”. J� perdi as contas de vezes que j� escutei frases como essas no ambiente de trabalho.
Mas me responda uma coisa: como � poss�vel uma empresa almejar criatividade e inova��o nos seus processos, produtos e servi�os, se, ao colocar uma lupa na estrutura da empresa, � poss�vel observar que n�o existem investimentos efetivos em diversidade e inclus�o? Essa conta n�o fecha e vou provar.
J� existem diferentes pesquisas, algumas at� promovidas internamente pelas pr�prias empresas, que mostram que, por anos, majoritariamente o perfil das pessoas contratadas moram em regi�es com maior poder aquisitivo, como a Centro-Sul em BH. E n�o para por a�, muitas tamb�m s� contratam profissionais oriundos de universidades federais. Quer dizer que de outras regi�es como Venda Nova, Barreiro e de universidades particulares n�o saem talentos? Al�m disso, existem empresas que insistem em exigir o ingl�s avan�ado, mesmo quando a fun��o na pr�tica n�o usa esse ingl�s.
Voc� n�o precisa ser soci�logo ou trabalhar no IBGE para perceber que a maioria das pessoas tratadas nessas empresas s�o brancas e com um poder aquisitivo maior.
Ou seja, um perfil que se repete ano ap�s ano. N�o que essas pessoas n�o tenham talentos e criatividade, mas como pensar para al�m da bolha? Como observar e solucionar pontos cegos? Como � poss�vel fazer leituras de situa��es, demandas e dores de uma popula��o que n�o � espelho? Como impactar positivamente a clientela que n�o � majoritariamente branca e da classe m�dia alta?
"Como � poss�vel uma empresa almejar criatividade e inova��o nos seus processos, produtos e servi�os, se, ao colocar uma lupa na estrutura da empresa, � poss�vel observar que n�o existem investimentos efetivos em diversidade e inclus�o?"
Sem rodeios: n�o � poss�vel falar de inova��o nas empresas se n�o existem investimentos em diversidade e inclus�o. Ou seja, profissionais que possuem diferentes cren�as, g�neros, ra�as, orienta��es sexuais e afetivas, que vieram de diferentes regi�es de cidades e estados e s�o de diferentes gera��es, entre outros, quando trabalham no mesmo lugar acabam agregando � empresa diferentes vis�es de mundo, diferentes bagagens culturais e sociais.
Vale lembrar que empresas que apostam na diversidade cognitiva fazem com que os profissionais tenham mais seguran�a para expor suas ideias e opini�es: uma pesquisa da Harvard Business revela que, em empresas nas quais o ambiente de diversidade � reconhecido, os funcion�rios est�o 17% mais engajados e dispostos a irem al�m das suas responsabilidades.
J� para as empresas que n�o possuem investimentos reais em diversidade e inclus�o acumulam preju�zos, falhas e atrasos. Isso vale para qualquer empresa ou institui��o. S� para voc� ter uma ideia, no dia 11 de setembro de 2021, a BBC Brasil publicou um artigo que apresentou algumas das poss�veis raz�es pelas quais a Ag�ncia Central de Intelig�ncia (CIA) falhou em detectar o plano de ataques aos Estados Unidos promovidos pela Al Qaeda em 2001.
O artigo � de Matthew Syed, jornalista e autor do livro “Rebel Ideas: The Power of Diverse Thinking” (“Ideias Rebeldes: o poder do pensamento diverso” em tradu��o livre). Ele falou da necessidade da CIA dar um passo atr�s para examinar a estrutura interna da pr�pria ag�ncia e, em particular, suas pol�ticas de contrata��o.
"O DNA da inova��o � a diversidade cognitiva. Ent�o, como anda seus investimentos em diversidade e inclus�o no seu neg�cio?"
Matthew Syed reconheceu que, em determinado n�vel, os processos de contrata��o da CIA s�o impec�veis. No caso, � necess�rio passar por uma bateria de exames psicol�gicos, m�dicos, entre outros. Mas Syed tamb�m aponta que mesmo assim, o perfil da maioria das pessoas recrutadas s�o muito semelhantes: homens, brancos, anglo-sax�es, americanos, de religi�o protestante.
O que pode ter gerado um grande erro da CIA. Matthew Syed explica que Osama Bin Laden declarou guerra aos EUA dentro de uma caverna em Tora Bora, no Afeganist�o, em fevereiro de 1996. Osama fez o an�ncio agachado, em torno de uma fogueira, com barba at� o peito e usando uma t�nica por baixo do uniforme de combate. Para a CIA, ele n�o poderia ser uma amea�a aos EUA.
Mas Syed faz a seguinte an�lise: “...Bin Laden estava de t�nica, n�o porque era primitivo em intelecto ou tecnologia, mas porque se inspirou no profeta Maom�… Suas poses e posturas, que pareciam t�o atrasadas para o p�blico ocidental, eram as mesmas que a tradi��o isl�mica atribui ao mais sagrado de seus profetas. J� a caverna tinha um simbolismo ainda mais profundo. Como quase todo mu�ulmano sabe, Maom� procurou ref�gio em uma caverna depois de escapar de seus perseguidores em Meca. Ele sabia como usar as imagens do Alcor�o para incitar aqueles que, mais tarde, se tornariam m�rtires nos ataques do 11 de Setembro.
Para analistas brancos de classe m�dia, isso parecia exc�ntrico, refor�ando a ideia de um “mul� primitivo em uma caverna”. A falta de mu�ulmanos dentro da CIA � apenas um exemplo de como a homogeneidade enfraqueceu a principal ag�ncia de intelig�ncia do mundo”.
� evidente que n�o escolhi apresentar o exemplo acima para promover o preconceito contra os mu�ulmanos ou promover a xenofobia, muito pelo contr�rio. Esse exemplo ilustra bem como a falta de diversidade dentro da CIA fortaleceu diferentes pontos cegos.
"A pluralidade de experi�ncias, culturas, origens e cren�as, entre outras, podem trazer mais riquezas e sensibilidade para as pautas produzidas nas reda��es"
Quer outro exemplo? Imagine uma reda��o de jornalismo composta apenas de profissionais brancos(a), que nasceram e moram na Regi�o Sudeste do pa�s, heteros, cis e que, majoritariamente, fazem parte da classe m�dia ou classe m�dia alta. Essa equipe pode ser muito competente, talentosa e inteligente. Mas ela n�o tem a viv�ncia da maioria da popula��o brasileira.
N�o tem a viv�ncia de uma pessoa negra no Brasil, n�o tem a viv�ncia da comunidade LGBT%2b, na pr�tica, tamb�m n�o � a viv�ncia de pessoas que nasceram e moram em regi�es como Norte e Nordeste. Como essa reda��o pode inovar e colaborar para a constru��o de um di�logo muito mais democr�tico na sociedade se o perfil que comp�e ela se repete ano a ano?
A pluralidade de experi�ncias, culturas, origens e cren�as, entre outras, podem trazer mais riquezas e sensibilidade para as pautas produzidas nas reda��es. Al�m disso, os debates sobre racismo estrutural, transfobia, capacitismo, entre outros, podem ter mais espa�o dentro de uma reda��o que � diversa. Sendo assim, as empresas de comunica��o tamb�m precisam ter compromisso com a diversidade e inclus�o.
Voc� tem uma empresa, � voc� a pessoa que assina no final? Entenda isso: O DNA da inova��o � a diversidade cognitiva. Ent�o, como anda seus investimentos em diversidade e inclus�o no seu neg�cio?