Como a B�blia deixa bastante evidente, o papel das lideran�as � crucial para as religi�es judaica, crist� e mul�umana. Em s�ntese, quando Deus decidiu erguer uma Na��o, nomeou um l�der - Abr�o. Quando quis libertar o povo judeu do Egito, fez de Mois�s um l�der para conduzir o caminho da fuga. Coube a Josu� liderar a entrada desse povo na Terra Prometida. A Jesus e a Maom� coube a cria��o de duas novas religi�es, o cristianismo e islamismo, respectivamente. Ainda hoje, segundo acreditam muitos religiosos, os l�deres s�o “chamados” ou “tocados por Deus” para a condu��o de uma miss�o divina.
A lideran�a paternalista tem similaridades com a lideran�a religiosa. L�deres assumem um papel paternal, agindo de forma protetora, como se fossem pai ou m�e, sempre apoiando o indiv�duo e ajudando-o a suportar suas dores ou a realizar seus intentos e sonhos. H� pesquisas que apontam esse tipo de lideran�a como a preferida pelos brasileiros nas corpora��es. A lideran�a paternalista, contudo, muitas vezes compromete o profissionalismo necess�rio para o cumprimento das atividades e dos prazos de entrega, afetando o resultado das empresas.
Temos, por outro lado, a lideran�a autocr�tica, baseada na centraliza��o do poder e inspirada nos comandos t�ticos militares. A hierarquia e a obedi�ncia s�o princ�pios b�sicos para os que trabalham com esse tipo de l�der. A rela��o � totalmente verticalizada, de modo a possibilitar que a lideran�a imponha as suas ideias e decis�es, sem exercitar o di�logo.
Felizmente, segundo os padr�es educativos contempor�neos para a forma��o de novos l�deres, sobretudo no mundo dos neg�cios, busca-se um modelo de lideran�a mais democr�tico, embora firme em determinadas situa��es e contextos.
J� a lideran�a motivacional � pautada pela empatia, que preconiza o entendimento m�tuo e a inspira��o. Os liderados s�o motivados por um l�der, o qual, por sua vez, acredita no liderado e valoriza o seu trabalho na rotina do dia a dia. O prop�sito desse modelo de lideran�a � criar a��es positivas para que os liderados adquiram confian�a na resolu��o dos problemas e na supera��o de situa��es dif�ceis.
Outros importantes modelos de lideran�a contempor�nea s�o a democr�tica, com foco no desenvolvimento do grupo (o oposto da autocr�tica), a liberal, em que o l�der participa pouco, permitindo aos liderados maior poder de escolha, sem orienta��o direta.
Ser l�der � uma pr�tica e n�o um cargo ou profiss�o. Uma grande oportunidade para o desenvolvimento de l�deres nas empresas � a ado��o da mentoria reversa, uma metodologia interativa envolvendo a troca de experi�ncia entre profissionais jovens e velhos de determinada empresa.
Essa via interativa de m�o de dupla surgiu como conceito no fim dos anos de 1990, quando Jack Welch, ex-presidente da GE (General Eletric) promoveu o aprendizado do uso da internet pelos mais velhos por meio do ensino e apoio dos profissionais mais jovens.
Se os jovens t�m o que ensinar aos mais velhos, o inverso � tamb�m de suma import�ncia. Mesmo n�o sendo o “chefe”, o profissional maduro possui experi�ncia e habilidade necess�rias para contribuir com a forma��o do jovem, podendo obter resultados bastante eficazes na melhoria dos desempenhos profissionais.
Acredita-se que um indiv�duo experiente e vivido pode facilitar mudan�as positivas no ambiente corporativo, possibilitando o crescimento das carreiras, de uma maneira geral. O indiv�duo mais velho tem a viv�ncia necess�ria para saber estimular e reconhecer os esfor�os dos iniciantes, perdoar seus erros e auxiliar no desenvolvimento de novas lideran�as.
Os novos l�deres, por sua vez, v�o replicar o mesmo padr�o quando mais velhos e experientes e assim por diante, fazendo com que o ambiente corporativo se torne mais confort�vel, seguro e produtivo.
Envelhecer � apreender que tudo muda de forma continuamente. A vida precisa de mentoria e de aprendizado. Sempre!