Como um mantra, todos sabem e repetem que a �rea de tecnologia � a mais promissora no presente e futuro do mercado de trabalho. No entanto, � o setor em que a oferta � bem maior que a demanda. O que ocorre? Carlos Mattos, chief architect e head of technology and innovation na GFT Brasil, destaca que existe um problema mundial de falta de talentos em tecnologia. "No entanto, as manchetes constantes sobre a escassez de especialistas de ponta ignoram uma pe�a central do quebra-cabe�a: mesmo quando as empresas efetivamente atraem e contratam talentos especializados, elas t�m sorte quando conseguem mant�-los por mais de um ano. Na verdade, o setor de tecnologia tem a maior taxa de rotatividade de todos os setores, de acordo com um recente relat�rio de rotatividade do LinkedIn."
Conforme Carlos Mattos, as pessoas n�o esperam que isso ocorra devido ao sucesso de gigantes da tecnologia como a Microsoft, Google e a Amazon, mas a maioria das empresas de tecnologia tende a sofrer com altas taxas de rotatividade. "O tempo m�dio de perman�ncia de um profissional na Amazon � de apenas um ano, e o Google apresenta um desempenho ligeiramente melhor, com tempo m�dio de 1,1 ano, de acordo com relat�rio recente de rotatividade de funcion�rios da Payscale. A Apple, indiscutivelmente, tem o melhor desempenho m�dio entre as principais empresas de tecnologia, mas com m�dia de apenas dois anos."
De acordo com Carlos Mattos, considerando que leva 51 dias em m�dia para preencher as vagas no setor de tecnologia da informa��o, "as empresas gastam bilh�es n�o apenas para recrutar talentos t�cnicos dif�ceis de encontrar, mas para substituir o mesmo talento ao sair em um ou dois anos. Sem mencionar o impacto nos cronogramas do projeto e no relacionamento com os clientes, quando seus melhores engenheiros de software repentinamente anunciam a sa�da".
O cen�rio na ind�stria de tecnologia
Carlos Mattos afirma que a escassez de talentos t�cnicos no Brasil e no mundo afeta a capacidade das empresas em identificar e contratar talentos de alta qualidade. "Isso tamb�m afeta sua capacidade de reter o mesmo talento, devido ao aumento dos esfor�os de recrutamento e o hunting agressivo pela concorr�ncia. Em 2017, os desenvolvedores de software na regi�o de Belo Horizonte recebiam at� cinco chamadas por dia dos headhunters tentando convenc�-los a sair para outra empresa. E a capital mineira � um local relativamente menos competitivo, em compara��o com os sal�rios de outros centros de talentos tecnol�gicos como S�o Paulo e Rio de Janeiro."
Na an�lise de Carlos Mattos, a escassez de profissionais de tecnologia qualificados e o excesso de vagas dispon�veis no mercado, com uma oferta de altos sal�rios, agravaram essa situa��o, resultando no atual cen�rio em que os candidatos t�m mais poder do que os empregadores nas negocia��es de oferta de emprego. "Isso tamb�m significa que eles n�o precisam desperdi�ar tempo avaliando ofertas de emprego que n�o incluem sal�rios competitivos, que est�o aumentando devido � demanda cont�nua. Altos sal�rios, juntamente com ambientes de trabalho t�xicos e maus-tratos de funcion�rios s�o os principais impulsionadores da rotatividade de talentos."A escassez de profissionais de tecnologia qualificados e o excesso de vagas dispon�veis significam que, quem est� apto, n�o precisa desperdi�ar tempo avaliando ofertas de emprego que n�o incluem sal�rios competitivos, que est�o aumentando devido � demanda cont�nua. Altos sal�rios, juntamente com ambientes de trabalho t�xicos e maus-tratos de funcion�rios, s�o os principais impulsionadores da rotatividade de talentos
Carlos Mattos, chief architect e head of technology and innovation na GFT Brasil
Al�m disso, lembra Carlos Mattos, uma das principais raz�es pelas quais os funcion�rios abandonam o navio � devido � falta de oportunidades para progress�o da carreira e desenvolvimento profissional, conforme o relat�rio de rotatividade mais recente do LinkedIn.
Carlos Mattos diz que, embora a tecnologia, o varejo e a m�dia possam ter a for�a de trabalho com a maior rotatividade, cada setor observa esse movimento de talentos por motivos muito diferentes. "Estudo do LinkedIn mostra que os engenheiros de software recebem o maior n�mero de InMails por pessoa de qualquer outra ocupa��o nas Am�ricas."
Para Carlos Mattos, h� boas evid�ncias para sugerir que o problema de reter talentos t�cnicos � a alta demanda e a crescente compensa��o dentro do setor: "� medida que empregadores e ofertas se tornam mais competitivos, os melhores talentos est�o mais ansiosos para aproveitar novas oportunidades. A reten��o � o desafio n�mero um enfrentado pela maioria das empresas em 2018 e o cen�rio sugere que 2019 ser� ainda mais desafiador".
A rotatividade elevada de talentos pode ter um enorme impacto no resultado final de uma organiza��o. "Considerando o fato de que a separa��o pode custar de 50% do sal�rio de um funcion�rio iniciante a mais de 125% para especialistas seniores ou t�cnicos, n�o � de admirar que 78% dos l�deres de neg�cios classifiquem a reten��o de funcion�rios como importante ou urgente", alerta Carlos Mattos.
A rotatividade elevada de talentos pode ter um enorme impacto no resultado final de uma organiza��o. "Considerando o fato de que a separa��o pode custar de 50% do sal�rio de um funcion�rio iniciante a mais de 125% para especialistas seniores ou t�cnicos, n�o � de admirar que 78% dos l�deres de neg�cios classifiquem a reten��o de funcion�rios como importante ou urgente", alerta Carlos Mattos.
Como resolver o problema do turnover
Carlos Mattos avisa que n�o � f�cil resolver o problema de turnover, mas � poss�vel e � importante ressaltar o quanto a rotatividade de talentos de alta tecnologia est� custando �s empresas. "Uma boa estrat�gia, especialmente para empresas de tecnologia, � desenvolver uma cultura de aprendizado escal�vel, focada em produzir resultados e permitir que os funcion�rios fa�am seu melhor trabalho, incentivando a criatividade e inova��o, livres de coment�rios ou comportamentos discriminat�rios. Para renovar a cultura da sua empresa, a estrat�gia mais eficaz come�a de cima para baixo."
Para conseguir uma reformula��o da cultura, na concep��o de Carlos Mattos, os executivos e gestores devem descrever a cultura que desejam adotar e o que isso significa, e estar aberto a sugest�es. "Durante a constru��o da nova cultura, solicite informa��es dos diversos membros de sua for�a de trabalho para garantir que todas as experi�ncias sejam consideradas. Em seguida, introduza as novas expectativas da cultura por meio de uma reuni�o geral com orienta��es claras sobre como os problemas futuros ser�o tratados. Voc� pode se surpreender com o qu�o eficaz isso pode ser na redu��o das taxas de rotatividade."
Como observado em estudo do LinkedIn, Carlos Mattos lembra que, mesmo no Google, que oferece benef�cios quase inacredit�veis, n�o h� garantia de uma rotatividade mais baixa: "A gigante de tecnologia ainda sofre um per�odo m�dio de apenas 1,1 ano, mesmo com suas academias no local e refei��es gratuitas".
Para Carlos Mattos, � poss�vel reduzir as taxas de rotatividade entre os funcion�rios de tecnologia mais procurados em sua empresa com a implementa��o de estrat�gias similares � cultura de aprendizagem escal�vel, e isso tamb�m � crucial para o sucesso a longo prazo. "� hora de come�ar a se concentrar em mais do que apenas recrutar talentos de alta tecnologia. Atra�-los para sua equipe foi o primeiro obst�culo, proporcionar a oportunidade de evolu��o da carreira, acompanhando o crescimento da empresa, � o verdadeiro desafio."
Para conseguir uma reformula��o da cultura, na concep��o de Carlos Mattos, os executivos e gestores devem descrever a cultura que desejam adotar e o que isso significa, e estar aberto a sugest�es. "Durante a constru��o da nova cultura, solicite informa��es dos diversos membros de sua for�a de trabalho para garantir que todas as experi�ncias sejam consideradas. Em seguida, introduza as novas expectativas da cultura por meio de uma reuni�o geral com orienta��es claras sobre como os problemas futuros ser�o tratados. Voc� pode se surpreender com o qu�o eficaz isso pode ser na redu��o das taxas de rotatividade."
Como observado em estudo do LinkedIn, Carlos Mattos lembra que, mesmo no Google, que oferece benef�cios quase inacredit�veis, n�o h� garantia de uma rotatividade mais baixa: "A gigante de tecnologia ainda sofre um per�odo m�dio de apenas 1,1 ano, mesmo com suas academias no local e refei��es gratuitas".
Para Carlos Mattos, � poss�vel reduzir as taxas de rotatividade entre os funcion�rios de tecnologia mais procurados em sua empresa com a implementa��o de estrat�gias similares � cultura de aprendizagem escal�vel, e isso tamb�m � crucial para o sucesso a longo prazo. "� hora de come�ar a se concentrar em mais do que apenas recrutar talentos de alta tecnologia. Atra�-los para sua equipe foi o primeiro obst�culo, proporcionar a oportunidade de evolu��o da carreira, acompanhando o crescimento da empresa, � o verdadeiro desafio."
Ranking de turnover:
1 – Tecnologia (Software): 13,2%
1 – Tecnologia (Software): 13,2%
2 – Varejo e produtos de consumo: 13,0%
3 – M�dia & entretenimento: 11,4%
4 – Servi�os profissionais: 11,4%
5 – Governo/educa��o/Organiza��o sem fins lucrativos: 11,2%
6 – Setor financeiro e seguradoras: 10,8%
7 – Telecomunica��es: 10,8%
8 – Combust�vel & energia: 9,7%
9 – Aero/auto/transportes: 9,6%
10 – Sa�de e farm�cia: 9,4%
Setores da ind�stria de tecnologia com maiores �ndices de turnover:
– Jogos para computadores: 15,5%
– Jogos para computadores: 15,5%
– Internet: 14,9%
– Software: 13,3%
– IT & Servi�os: 13,0%
– E-Learning: 11,6%
Perfis profissionais com maiores �ndices de turnover:
1 – User experience & designer: 23,3%
1 – User experience & designer: 23,3%
2 – Data analyst: 21,7%
3 – Software engineer: 21,7%
M�dia de n�mero de anos de perman�ncia de um profissional nas gigantes de tecnologia:
M�dia de n�mero de anos de perman�ncia de um profissional nas gigantes de tecnologia:
– Facebook: 2,02 anos
– Google: 1,90
– Oracle: 1,89
– Apple: 1,85
– Amazon: 1,84
– Twitter: 1,83
– Microsoft: 1,81
– Airbnb: 1,64
– Snap Inc.: 1,62
– Uber: 1,23
Por que os profissionais de tecnologia est�o saindo?
– Falta de oportunidades para evoluir a carreira: 45%
– Insatisfa��o com lideran�a, ger�ncia, diretoria: 41%
– Insatisfa��o com ambiente e/ou cultura da empresa: 36%
– Buscando projetos mais desafiadores: 36%
– Insatisfa��o com remunera��o e benef�cios: 34%
– Falta de reconhecimento das contribui��es individuais: 32%