Quer aumento de sal�rio? Mesmo na crise � poss�vel negociar

Negocia��o salarial � um processo que envolve riscos. No entanto, sentir-se insatisfeito com o sal�rio ou emprego � uma realidade compartilhada por mais de 56% dos brasileiros, segundo estudo do Instituto de Pesquisa Locomotiva, publicado em 2017. O curioso � que, apesar do alto �ndice de profissionais insatisfeitos, apenas 29% deles tomam a iniciativa de lutar por uma remunera��o melhor. � o que revela outra pesquisa feita pela empresa de recrutamento norte-americana Jobvite tamb�m h� dois anos.

A maior justificativa ou o grande empecilho � um s�: medo de perder o emprego. Muitos n�o sabem por onde come�ar, o que acaba gerando in�rcia e frustra��o. Mas, antes de mais nada, qual trabalhador merece aumento salarial? Aquele que apresenta resultados consistentes em seu trabalho, demonstrando que sua iniciativa, lideran�a e capacidade de execu��o s�o determinantes para alcan��-los. 

“O perfil de profissional mais apto a receber o aumento � aquele que busca sempre formas mais eficientes de executar seu trabalho, est� em constante aprimoramento e tem bom equil�brio entre conhecimento t�cnico e intelig�ncia emocional. De forma objetiva, � importante tamb�m usar pesquisas salariais como refer�ncia, para avaliar se o sal�rio atual est� abaixo da m�dia do mercado, considerando aspectos como n�vel de experi�ncia, forma��o, cargo, tamanho da empresa e local de trabalho”, afirma Breno Paquelet, consultor, professor, especialista em negocia��es com mais de 15 anos de experi�ncia em gest�o empresarial e autor do livro Pare de ganhar mal, da Editora, Sextante, no qual apresenta cap�tulos com exerc�cios pr�ticos, ferramentas de autoavalia��o, dicas, casos reais e exemplos de erros comuns na hora da negocia��o. O leitor ter� ainda respostas para d�vidas mais frequentes ao sugerir a conversa com o gestor, essenciais para se preparar para o Dia D. 

Conforme Breno Paquelet, n�o h� como definir um momento certo ou ideal para o t�o sonhado pedido de um up financeiro no seu ganha p�o: “Como a negocia��o salarial � uma atividade desconfort�vel, a maioria dos profissionais busca qualquer justificativa para adiar essa a��o indefinidamente. Costumo dizer que existem momentos errados. Certos s�o todos os outros. Entre os momentos pontuais que s�o menos prop�cios, est�o: logo ap�s uma demiss�o em massa, depois da divulga��o de alguma not�cia ruim da empresa, no retorno do per�odo de f�rias ou licen�a ou depois da aprova��o do or�amento anual da empresa”. 

N�o � uma decis�o f�cil e, para quem gosta de seguran�a, saiba que n�o h� argumentos infal�veis para conseguir um ganho financeiro: “Nada � infal�vel na negocia��o. Existem a��es que inviabilizam potenciais acordos e outras que aumentam, consideravelmente, suas chances de alcan��-los. � importante que o profissional pense na negocia��o como um momento em que os envolvidos sentar�o para resolver uma quest�o, que existe por eles terem alguns interesses em comum e outros conflitantes, que pode ser resolvida por meio de uma comunica��o respeitosa e criativa. Se o profissional conseguir demonstrar seu valor para a empresa, montar uma boa estrat�gia, escolher o momento oportuno, elaborar uma proposta adequada e conversar de forma respeitosa, tem chances maiores de conseguir seus objetivos”, alerta o consultor.

Obst�culo maior e que a maioria das empresas no Brasil vivem � quanto � inexist�ncia de um plano de cargos e sal�rios. Breno Paquelet enfatiza que um estudo no Brasil apontou que 70% das empresas n�o oferecem plano de carreira para os funcion�rios. “Considero que delegar para a empresa ou para o gestor (que est� cada vez mais atarefado) a defini��o do pr�prio futuro � muito arriscado. O melhor caminho � ter uma postura proativa: fazer uma autoan�lise para avaliar se merece realmente o aumento, entender se ele parece vi�vel para a empresa e montar uma estrat�gia para convencer ativamente os tomadores de decis�o.” 

Breno Paquelet afirma que o profissional precisa passar confian�a, mostrar que acredita nos dados que pesquisou, que est� convencido do seu valor, entende o lado da empresa e acredita que o acordo proposto ser� bom para ele e para a empresa. “� importante expor de forma respeitosa, mas assertiva, os pontos e motivos pelos quais entende que merece o aumento, fazendo uma abertura (com n�o mais que cinco minutos) e abrindo espa�o para o gestor iniciar seus coment�rios sobre o assunto. � preciso estar aberto para ouvir os contrapontos do gestor, para entender a fundo quais s�o suas obje��es e assim tentar ajud�-lo com argumentos, para que n�o s� se conven�a, mas tenha for�a para convencer outros tomadores de decis�o.” 

Sobre o quanto, o consultor avisa que o profissional precisa embasar bem sua pesquisa salarial, tendo em mente uma faixa muito clara e justific�vel de valor desejado. “Com isso, ele pode apresentar os dados da pesquisa, tentando colocar como refer�ncia os valores superiores dessa faixa, tentando fazer com que a discuss�o gire em torno desse n�mero.” 

Para Breno Paquelet, � preciso demonstrar uma postura construtiva, mostrando que est� embasado com rela��o ao seu valor (por pesquisas salariais e pelas entregas de resultados), que entende as limita��es e preocupa��es da empresa e que est� disposto a buscar solu��es que atendam aos interesses de ambos. “Essa � uma quest�o a ser resolvida em conjunto: encontrar um valor de remunera��o que seja justo, que coloque o profissional no seu �pice de produtividade/motiva��o e que seja vi�vel para a empresa.” 

O especialista diz que para conseguir ter uma remunera��o superior sem prejudicar o clima organizacional, uma boa sa�da � pensar no pacote de remunera��o de forma mais ampla. “A empresa pode ser r�gida em rela��o ao sal�rio nominal, mas ter maior flexibilidade em outros quesitos que poderiam ter valor para o funcion�rio, como home office eventual, pagamento de cursos, atendimento a um cliente especial, melhor plano de sa�de, entre outros. Vale considerar tamb�m que muitas empresas trabalham com faixas de remunera��o e que o funcion�rio pode trabalhar sua argumenta��o para demonstrar porque deveria estar posicionado no topo da faixa.” 

Controle-se para n�o perder a raz�o. Breno Paquelet afirma que o profissional n�o deve ser agressivo nem fazer amea�as (que podem colocar o gestor na defensiva), n�o ser ansioso ou euf�rico demais (para n�o demonstrar desespero), n�o pedir um valor alto demais (passaria imagem de ganancioso, sem no��o ou desestimularia a tentativa da empresa para viabilizar), n�o pensar apenas no curto prazo e n�o usar argumentos pessoais. 

O consultor considera que a an�lise sobre a viabilidade do aumento deve ser mais individual e menos pela situa��o geral do mercado. “Apesar dos altos �ndices de desemprego, que certamente impactam grande parcela da popula��o, existe uma enorme dificuldade das empresas em garimpar talentos. Pesquisa recente com 5 mil diretores-gerais de empresas apontou que 99% deles consideram dif�cil encontrar profissionais qualificados. A taxa de desemprego tamb�m deve ser analisada de forma mais profunda. Para profissionais acima de 25 anos com gradua��o, ela cai para menos da metade da taxa geral. Se o profissional se enquadra nesses crit�rios, apresenta resultados consistentes, acumula mais de uma fun��o e sua poss�vel sa�da poderia representar dificuldades tempor�rias para a empresa, sua posi��o para o pedido � bem mais favor�vel.” 

Para avan�ar na carreira e ser remunerado de forma justa � preciso agir. O pedido � a parte final do processo, que demanda merecimento, resultados consistentes, atitude, controle emocional, bom relacionamento interpessoal e vis�o

Breno Paquelet, consultor, professor e escritor

Na vis�o de Breno Paquelet, o caminho mais seguro � buscar formas de convencer o gestor direto ou entender quais seriam suas restri��es e limita��es, para ajud�-lo a romper barreiras com os outros tomadores de decis�o. “Ir a um gestor superior quebrando a hierarquia � uma atitude arriscada e s� deve ser utilizada como �ltimo recurso e com muita habilidade, pois pode quebrar a rela��o de confian�a com o chefe.” 

Ele destaca que o cen�rio n�o muda tanto nos casos em que a negocia��o � para definir a remunera��o em uma nova empresa. Breno Paquelet aconselha “entender o cen�rio” e n�o tocar no assunto logo no in�cio da conversa. “� muito preliminar falar sobre remunera��o no come�o de uma entrevista. As pessoas ainda est�o avaliando-o e n�o viram todo o potencial que voc� tem. Se o empregador ainda n�o tocou no assunto da proposta financeira, � melhor que voc� n�o d� o primeiro passo.”

Breno Paquelet lembra que o processo de negocia��o salarial dificilmente se resolve na primeira conversa. � importante que o profissional n�o se assuste com a primeira negativa e tente extrair dessa primeira conversa quais seriam as reais obje��es e restri��es do gestor e da empresa, para saber em quais pontos precisa evoluir ou ter mais visibilidade para uma segunda rodada de conversa. “Existem diversas vari�veis para que o aumento ocorra e pode ser que uma delas tenha faltado. Caso repita esse ciclo algumas vezes e n�o veja perspectivas, � hora de refletir se uma mudan�a de emprego ou setor n�o seria o melhor caminho.” 

� poss�vel vencer o medo de perder o emprego num Brasil com milh�es de desempregados? Breno Paquelet argumenta que ser v�tima do desemprego � realmente uma quest�o que preocupa a grande maioria dos profissionais e � uma preocupa��o v�lida, porque ele pode atingir at� profissionais de alta performance, caso a empresa precise passar por uma reestrutura��o severa.

Mas esse fator externo � incontrol�vel pelo funcion�rio. “O que ele pode fazer, para aumentar sua empregabilidade, � se atualizar constantemente, manter uma boa rede de relacionamento e conseguir o engajamento em seu trabalho atual. O �ndice de desengajamento dos profissionais no Brasil est� em 73%. Ao estar entre os 27% engajados, as chances de demiss�o diminuem consideravelmente. Com rela��o ao risco de o funcion�rio ser demitido apenas por ter pedido um aumento, considero baix�ssimo, caso a conversa seja de forma respeitosa, criteriosa e com abertura para ouvir o 'lado' da empresa.” 

Quanto mais subjetiva for a conversa sobre o seu aumento salarial, menores as chances de sucesso. A discuss�o girar� em torno de atitudes, sentimentos e percep��es vagas, que pouco contribuir�o para a evolu��o. Prepare-se antecipadamente, com os seguintes passos: busque informa��es sobre m�dia salarial em empresas do mesmo porte ou segmento (em pesquisas anuais de remunera��o ou conversas com colegas); liste suas realiza��es no �ltimo ano e os benef�cios que trouxe para a empresa e organize o discurso para mencionar seu hist�rico na empresa 

A negocia��o salarial � peculiar, pois demanda ainda mais habilidades para n�o prejudicar o relacionamento, j� que as partes precisam continuar trabalhando juntas depois. Entenda que, al�m do conte�do (sal�rio), h� quest�es emocionais envolvidas como orgulho (gestor pode se sentir amea�ado) e senso de equidade. Considerando esses fatores, evite ultimatos (“� isso ou nada”), amea�as expl�citas (“come�arei a procurar outro emprego hoje”) ou afrontas (“s� voc� n�o consegue enxergar”). Al�m de n�o contribuir para seu aumento, essas t�ticas podem ainda colocar em risco seu emprego. Ao mencionar propostas de emprego externas, fa�a de forma suave, citando que h� sondagens ou propostas efetivas, mas que seu interesse � de continuar contribuindo na empresa e entregando os resultados, desde que considere que est� sendo compensado justamente por isso.

N�o pense de maneira simplista, considerando que as �nicas partes envolvidas na negocia��o s�o voc� e seu gestor. Existem influenciadores diretos, indiretos e potenciais bloqueadores que devem ser considerados. Tente pensar em pessoas de confian�a dele que poder�o ser consultadas na avalia��o de seu aumento e fa�a com que suas realiza��es cheguem ao superior do seu gestor informalmente, para que ele possa dar apoio ou pelo menos n�o vetar a quest�o. Se identificar pessoas que por algum motivo sejam contra o aumento por quest�es subjetivas, tente sinalizar isso durante a conversa com o gestor, para que ele d� menos peso �s opini�es delas.

Pense que a empresa vai decidir a favor do seu aumento pelos motivos dela (aumento de produtividade, justi�a em rela��o � remunera��o geral, motiva��o, possibilidade de aumento de receita ou prote��o contra concorrentes). N�o use argumentos pessoais, do tipo “preciso de dinheiro para viajar mais, reformar a casa, ajudar meus pais, trocar de carro”.

Considere que quanto mais formas de pagamento voc� aceitar, mais chances ter� de ser pago. Pensar apenas no aumento em dinheiro pode gerar impasses, em que a empresa tem interesse em gratific�-lo, mas tem restri��es or�ament�rias ou subjetivas para faz�-lo. Pense em formas criativas de receber compensa��es que tenham valor para voc�, como o pagamento de um curso ou MBA, flexibiliza��o no hor�rio de trabalho, home office eventual, verba para refei��o ou viagem, apoio em pagamento de parcelas. Voc� vai se surpreender com a quantidade de benef�cios que podem ser gerados em uma conversa colaborativa sobre poss�veis compensa��es. 

N�o se frustre caso o aumento n�o ocorra na primeira conversa. Considere que apesar de voc� j� estar com essa quest�o em mente h� tempo, seu gestor pode ter come�ado a pensar nela depois do papo. D� alguns dias (ou semanas) para que ele possa digerir o assunto e lembre-se que nessa fase ele vai observ�-lo mais do que nunca (ou seja, n�o deixe que a insatisfa��o domine seu humor ou atitudes). Para manter o fluxo do processo sem parecer, inconveniente, nem pressionar demais, acerte prazos espec�ficos para que a discuss�o volte a acontecer, combinando m�tricas especificas que devem ser avaliadas na pr�xima conversa, com perguntas como: o que preciso entregar mais para fazer jus ao aumento? Quais s�o meus gaps em rela��o aos meus pares ou superiores? Que tra�os de personalidade preciso demonstrar mais?