Por que gera��o millenial enfrenta estresse e burnout em cargos de chefia

A ger�ncia de n�vel m�dio sempre foi uma posi��o dif�cil.

Mas os jovens trabalhadores que est�o ocupando esses cargos hoje em dia enfrentam um conjunto de circunst�ncias espec�fico que favorece o estresse e o burnout. O que vem a seguir?

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Ao candidatar-se a uma promo��o no trabalho no ano passado, Lea, uma jovem com 25 anos de idade da Pensilv�nia, nos Estados Unidos, estava confiante de que conseguiria o posto. "Era um cargo de ger�ncia de n�vel m�dio em uma organiza��o sem fins lucrativos do setor de comunica��es, essencialmente para gerenciar a equipe onde eu j� trabalhava", relembra ela.

Lea conseguiu a promo��o e um aumento de sal�rio, mas as coisas rapidamente deram errado. Lea n�o divulga o seu sobrenome porque ela ainda trabalha na mesma companhia, mas sentiu a sobrecarga de trabalho muito cedo. Isso gerou exaust�o f�sica e mental. Cada dia era uma luta.

"Todo mundo enfrenta suas ang�stias no trabalho, mas eu realmente gostava do meu emprego antes de ser promovida. De repente, n�o gostava mais", conta ela. Depois de apenas nove meses, Lea pediu demiss�o do cargo. "S� quando me afastei, eu compreendi o quanto eu havia absorvido".

A ger�ncia de n�vel m�dio pode ser um cargo dif�cil, devido � altern�ncia constante entre os supervisores, acima, e os supervisionados, abaixo. Ela pode ser fonte de isolamento e cobran�as.

Uma pesquisa feita em 2015 pela Universidade Columbia, nos Estados Unidos, concluiu que 18% dos chefes em n�vel m�dio relataram sintomas de depress�o, em compara��o com 12% dos trabalhadores bra�ais e 11% dos empres�rios e executivos. Pesquisas feitas durante a pandemia demonstraram que os chefes em n�vel m�dio est�o enfrentando mais dificuldade para manter relacionamentos no local de trabalho que os superiores - e apenas a metade deles sente que pode confiar nos seus colegas.

E os chefes em n�vel m�dio que s�o da gera��o millenial s�o mais propensos a sentir a press�o. Um estudo da seguradora MetLife concluiu que os chefes da gera��o millenial possuem propens�o a burnout muito maior que os chefes de qualquer outra gera��o.

Isso ocorre, em parte, porque eles cresceram em uma cultura que glorifica a sobrecarga de trabalho, al�m de serem de uma gera��o que foi sobrecarregada com a responsabilidade de cuidar dos pais e dos filhos. E, com a pandemia chegando � marca de dois anos, n�o � surpresa que os chefes da gera��o millenial em n�vel m�dio estejam exaustos, desmotivados e estressados.

Al�m dos chefes da gera��o millenial, quase todos os trabalhadores est�o sentindo alguma forma de estresse no trabalho durante a pandemia. Mas as estat�sticas demonstram que as mulheres s�o o grupo que mais sofre com burnout. Segundo uma pesquisa conduzida pelo LinkedIn com quase 5 mil norte-americanos, 74% das mulheres afirmaram que estavam estressadas, em maior ou menor n�vel, por motivos relativos ao trabalho, em compara��o com apenas 61% dos homens empregados participantes.

'Press�o por resultados'

A ger�ncia de n�vel m�dio sempre foi problem�tica.

Em muitos casos, esses cargos s�o concedidos a funcion�rios mais jovens, promovidos pela primeira vez. Chefes jovens, que querem provar a si mesmos, muitas vezes lutam para encontrar o seu lugar na din�mica profissional. E a ger�ncia de n�vel m�dio, por defini��o, exige que eles desempenhem pap�is duplos, assumindo a responsabilidade pelos seus funcion�rios subordinados e ainda se reportando aos seus superiores.

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Por ser uma chefe jovem h� pouco tempo no cargo, Lea afirma que sentiu que tinha que provar alguma coisa. "Acho que existe muita press�o por resultados para quem � jovem em cargo de chefia", segundo ela. "Depois que fui promovida, �s vezes eu ficava confusa, sem saber onde a minha posi��o se comparava com a de outros chefes. Nem sempre ficava claro quais eram essas rela��es. As pessoas que trabalhavam comigo, em sua maioria, eram muito mais velhas que eu e isso tornava as coisas mais dif�ceis."

Os desafios tamb�m se estenderam aos seus subordinados diretos. "Eu estava chefiando pessoas com a mesma idade que eu", conta ela. "Eu tinha apenas alguns meses a mais de experi�ncia que as pessoas que eu chefiava. Eu havia conseguido o cargo porque estabeleci boas t�cnicas de lideran�a, mas tamb�m tinha medo de ser assertiva demais ou dominante."

Essa � a "press�o" da ger�ncia de n�vel m�dio, segundo Jacob Hirsh, professor de comportamento organizacional da Universidade de Toronto, no Canad�. � estressante imaginar como cuidar dos problemas dos funcion�rios e, ao mesmo tempo, executar as pol�ticas da ger�ncia superior, mas isso � fundamental para um ambiente de trabalho saud�vel. "� um cargo necess�rio", afirma ele, "mas � uma posi��o estruturalmente dif�cil".

Lea afirma que ela ficou surpresa ao ver como estar na posi��o intermedi�ria pode ser isolador. "Eu n�o tinha uma equipe de chefia para trabalhar comigo. Eu apenas me reportava para cima e para baixo. Meus subordinados diretos tinham uns aos outros para se queixar ou falar sobre problemas que estivessem enfrentando, mas eu n�o tinha isso. Eu me dava bem com todos que trabalhavam comigo, mas simplesmente n�o era a mesma coisa."

Tamb�m � dif�cil ser a pessoa que distribui as pol�ticas ou atribui tarefas que podem causar ira entre os funcion�rios. Pode ser dif�cil, segundo Hirsh, encontrar o equil�brio entre a compaix�o e a responsabilidade.

"De um lado, os gerentes superiores dizem 'aqui est� o que voc� precisa fazer'", segundo ele. "Mas os chefes em n�vel m�dio observam o que est� acontecendo com seus funcion�rios e, naturalmente, precisam assumir algum n�vel de responsabilidade. Se voc� os ignorar, ter� uma equipe desgastada, o que ir� prejudicar os n�veis inferiores. N�o � quest�o de gerenciar apenas o trabalho, mas tamb�m o bem-estar dos funcion�rios."

Gera��o do burnout?

Simplesmente devido � sua idade — 25 a cerca de 40 anos de idade —, os chefes em n�vel m�dio, em sua maioria, s�o millenials.

O fato de serem membros dessa gera��o pode predisp�-los ao burnout. O seu tempo no mercado de trabalho coincidiu com o surgimento da "cultura do trabalho excessivo": a ideia de que, quanto mais tempo e energia algu�m despende no trabalho, mais sucesso ele merece.

Shilpa Panchmatia, instrutora de crescimento comercial em Londres, afirma que os millenials tamb�m presenciaram o crescimento de uma cultura tecnol�gica na qual "o trabalho nos segue em toda parte, a todo tempo", al�m do "colapso absoluto das fronteiras entre o trabalho e a vida privada".

E, mesmo antes do aumento da tens�o causado pela pandemia, ela observa que os millenials podem ser mais suscept�veis ao burnout que as outras gera��es.

"Eles come�aram a entrar no mercado de trabalho no pico da recess�o de 2008, o que os tornou obcecados pelo trabalho e concentrados no sucesso, algo que talvez as gera��es mais velhas e as gera��es seguintes aos millenials n�o tenham sofrido", afirma Panchmatia. "Para eles, foi mais dif�cil entrar no mercado e formar uma carreira, pois, enquanto eles tentavam, o mundo estava se recolocando no lugar."

Outro fator primordial pode ser o fato de que os millenials s�o, nas palavras de Jacob Hirsh, "uma 'gera��o sandu�che'". "Eu sou millenial. Tenho dois filhos jovens em casa e minha m�e mora conosco. Existe depend�ncia m�tua", afirma ele. "Parece que a fam�lia da era dos millenials tem a mesma estrutura da ger�ncia de n�vel m�dio. Voc� est� sempre sendo puxado em duas dire��es."

Lea, que � cuidadora de um dos seus pais, conta que o trabalho come�ou a invadir sua vida pessoal com muita rapidez. "Percebi que estava frequentemente respondendo a e-mails e conversas no hospital e comecei realmente a me ressentir disso", relembra ela.

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O pre�o do bem-estar na pandemia

A pandemia intensificou os fatores de estresse profissional de todos os tipos e os chefes da gera��o millenial em n�vel m�dio captaram a pior parte. A transi��o para o trabalho � dist�ncia tornou o aspecto mais b�sico do seu trabalho — o gerenciamento di�rio dos funcion�rios — muito mais dif�cil.

Ao mesmo tempo, a responsabilidade pelo bem-estar mental e emocional dos funcion�rios disparou e muitos chefes em n�vel m�dio se encontraram lutando para evitar que seus subordinados diretos sofressem burnout.

Mas, como Lea percebeu, reduzir o estresse dos membros da equipe pode significar mais estresse para o pr�prio chefe. Ela conta que acabou assumindo trabalho dos seus subordinados diretos.

"Eles diziam: 'n�s estamos sobrecarregados, estamos esgotados'. Eu sabia que era comigo. Eu assumi trabalho a mais para que a minha equipe n�o se esgotasse, porque isso traria m�s consequ�ncias para mim. Eu precisava manter contato pessoal com cada um deles regularmente e eles diziam 'algu�m na minha fam�lia est� doente, algu�m acabou de morrer, acabei de me separar'. Eu tamb�m estava passando por muita coisa, mas saber o que todos eles estavam enfrentando me impedia de pedir a qualquer pessoa que assumisse mais trabalho."

Mas ser respons�vel por aliviar o burnout dos demais � um bom caminho para que os chefes em n�vel m�dio acabem sofrendo de burnout, segundo Hirsh, e isso inicia um c�rculo vicioso.

"Quando voc� pr�prio est� esgotado, fica mais dif�cil sustentar o bem-estar dos demais", afirma ele. "Um chefe estressado, desgastado e sobrecarregado apenas permite que o burnout continue. Quando os chefes em n�vel m�dio caem, n�o existe uma rede de suporte para eles."

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Novas vias de desenvolvimento?

A situa��o pode ser desfavor�vel para os chefes da gera��o millenial em n�vel m�dio, mas existem formas de reduzir o estresse dessa posi��o.

Para Shilpa Panchmatia, limites s�o vitais. Os chefes em n�vel m�dio, talvez mais que qualquer outro grupo, precisam monitorar e evitar o excesso de trabalho. "N�s dever�amos cumprir horas de trabalho razo�veis", afirma ela — um exemplo que � mais bem definido pelos gerentes desses chefes em n�vel m�dio. "� preciso estabelecer uma cultura dentro da companhia que diga: 'veja, n�o � saud�vel trabalhar at� seis ou sete da noite'", segundo Panchmatia.

Os gerentes superiores tamb�m podem auxiliar, oferecendo aos chefes em n�vel m�dio a liberdade de gerenciar suas equipes da forma que eles acharem adequada, o que pode ajudar a formar sua pr�pria identidade como chefes.

"Definir expectativas claras � importante, mas isso pode ser feito sem microchefias", afirma ela. "Se deixarmos de ser dirigidos por tarefas e passarmos a ser dirigidos pela produtividade, com chefes que incentivem e promovam a produtividade, permitindo que ela aconte�a em qualquer lugar, acredito que todos os funcion�rios ser�o pessoas mais felizes."

Jacob Hirsh afirma que pequenos ajustes podem ajudar a reduzir o estresse. "Desempenhar simultaneamente dois pap�is com identidades diferentes, um para a chefia superior e outro para os seus funcion�rios, � um poderoso gatilho para o estresse, conflitos e ansiedade".

Para combater isso, ela orienta que os chefes da gera��o millenial devem cuidar de programar reuni�es separadas com a chefia superior e os subordinados. "Medidas simples como essa aparentemente n�o s�o importantes, mas manter essa dist�ncia entre os pap�is, psicologicamente, pode possibilitar o desempenho de ambos sem que eles interfiram entre si."

Esse tipo de limite pode ajudar a evitar que os chefes em n�vel m�dio se sintam constantemente como uma corda no meio de uma disputa de cabo de guerra.

E tamb�m � saud�vel reconhecer que, �s vezes, a chefia n�o � para todos. As empresas podem atender melhor seus funcion�rios encontrando formas de criar caminhos de desenvolvimento e promo��o que n�o exijam que as pessoas se tornem chefes em n�vel m�dio, nem que sejam respons�veis por outros funcion�rios.

"Eu me sinto devastada por deixar [o cargo], mas, ao mesmo tempo, acho que eu sabia o que era certo para mim", conta Lea. "Eu n�o tenho desejo de gerenciar pessoas e acho que precisei aprender isso do modo mais dif�cil. � claro que eu queria — e ainda quero — que a minha carreira avance. Mas eu gostaria que houvesse caminhos mais claros para as pessoas que querem avan�ar nas suas carreiras, mas n�o querem ocupar cargos de chefia."

Leia a �ntegra desta reportagem (em ingl�s) no site BBC Worklife.

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