Por que gerentes s�o obcecados por tarefas 'sem prop�sito' s� para manter equipe ocupada

Muitos gerentes enchem seus funcion�rios com tarefas que n�o fazem sentido, s� para mant�-los trabalhando. Por que os chefes t�m tanto medo da falta de servi�o?

Quando os funcion�rios recebem por hora, a maioria dos gerentes espera que eles fiquem ocupados durante o turno inteiro de trabalho. Isso pode significar completar as tarefas sob sua responsabilidade ou encontrar formas de garantir que eles estejam ocupados com algum projeto relacionado ao trabalho.

E, quando o fluxo de tarefas diminui, a mensagem da ger�ncia geralmente � clara: encontre uma forma de continuar trabalhando. Por isso, quando os funcion�rios parecem estar de bra�os cruzados, alguns gerentes chegam com algum trabalho in�til para mant�-los ocupados.

"O trabalho in�til � aquela tarefa que n�o tem prop�sito", segundo Randy Clark, instrutor de lideran�a e desenvolvimento de Indiana, nos EUA. "Ele n�o leva a nenhum objetivo e n�o melhora a pessoa, a empresa, nem a cultura."

Exemplos de trabalho in�til podem incluir a prepara��o de um relat�rio sem prop�sito, codificar uma planilha por cores ou conferir uma apresenta��o que j� foi revisada. Um estudo de 2016 entre 600 trabalhadores do conhecimento — aqueles que usam principalmente seus conhecimentos, informa��es e intelig�ncia para desenvolver seus trabalhos — demonstrou que eles passavam apenas 39% da jornada de trabalho cumprindo com suas tarefas reais. O restante era dedicado a reuni�es, e-mails e tarefas sem prop�sito, como preparar relat�rios para os gerentes.

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No escrit�rio, os gerentes poder�o atribuir tarefas in�teis ap�s verificarem visualmente o que os funcion�rios est�o fazendo. Mas a ado��o do trabalho remoto durante a pandemia mudou isso, pois muitos gerentes n�o conseguem mais monitorar seus empregados com facilidade.

Estudos indicam que muitos funcion�rios remotos s�o significativamente mais produtivos, mas eles tamb�m est�o trabalhando por muito mais tempo. Ser� que isso quer dizer que os gerentes est�o distribuindo mais trabalhos sem prop�sito? E seria realmente t�o ruim se os funcion�rios fizessem um intervalo quando n�o tivessem nada para fazer?

Manter o controle

Parte da quest�o das tarefas sem prop�sito deve-se ao fato de que alguns gerentes relacionam a sobrecarga de trabalho � produtividade. A ideia n�o � apenas que um trabalhador atarefado � dedicado e est� se esfor�ando, mas que a sua produ��o em escala industrial faz com que ele tenha maior valor moral que seus colegas menos ocupados.

Isso estabelece uma din�mica na qual dois funcion�rios que realizam tarefas id�nticas podem ser avaliados pela sua carga de trabalho e n�o pelos resultados. Quem parece mais dedicado: o trabalhador atarefado que perde o almo�o para terminar as tarefas ou o trabalhador eficiente que termina mais cedo e usa o tempo que sobra para fazer compras online?

Do ponto de vista dos patr�es, o trabalhador atarefado muitas vezes � uma vis�o mais reconfortante. "As pessoas acham que est�o pagando voc� com raz�o quando veem voc� ocupado trabalhando", afirma Susan Vroman, palestrante de administra��o da Universidade Bentley, em Massachusetts, nos EUA.

Essa vis�o � refor�ada nas empresas em que a cultura do trabalho determina que os gerentes operem com estilo autorit�rio, mais tradicional, desestimulando a autonomia dos funcion�rios. Nessas empresas, os gerentes podem tamb�m sentir press�o dos seus pr�prios superiores para comprovar que a sua equipe trabalha muito e � produtiva.

"Os gerentes dizem 'preciso que meus funcion�rios continuem gerando trabalho para que eu saiba que eles est�o fazendo valer os seus sal�rios, porque algu�m est� me observando para ter certeza de que estou gerenciando bem'", segundo Vroman.

E o trabalho remoto exacerbou essa press�o em alguns casos. Quando os funcion�rios come�aram a trabalhar remotamente, muitos gerentes preocuparam-se com a impossibilidade de monitorar visualmente seus funcion�rios.

"Quando a covid-19 chegou, os patr�es perceberam que n�o conseguiam ver seus funcion�rios trabalhando — logo, eles n�o estavam trabalhando", acrescenta Vroman. "Eles n�o achavam que seus funcion�rios estavam sendo produtivos, mesmo se ainda estivessem gerando resultados."

Ao mesmo tempo, os gerentes relataram perda generalizada de confian�a nos seus funcion�rios. Uma pesquisa de julho de 2020 publicada pela Harvard Business Review concluiu que 41% dos gerentes questionavam a motiva��o dos seus funcion�rios, enquanto quase um ter�o deles duvidava que seus empregados tivessem o conhecimento correto ou soubessem as t�cnicas essenciais para que o trabalho remoto tivesse sucesso.

Quando os superiores duvidam da �tica profissional dos funcion�rios, uma solu��o � microgerenciar o seu tempo com uma lista infinita de tarefas para mant�-los presos �s suas mesas — mesmo se algumas dessas tarefas n�o tiverem raz�o de ser.

"Os gerentes podem nem mesmo saber se o funcion�rio terminou seu trabalho principal, mas enviam mais tarefas in�teis para ter certeza que eles n�o terminem [as atribui��es do dia]", afirma Barbara Larson, professora de administra��o da Escola de Neg�cios D'Amore-McKim da Universidade do Nordeste em Massachusetts.

Segundo ela, "s�o tarefas literalmente delegadas para garantir que os funcion�rios fiquem trabalhando, de forma que o gerente tenha a sensa��o de que eles ainda est�o sob controle".

'Definitivamente, n�s precisamos parecer ocupados'

N�o s�o s� os gerentes que relacionam a produ��o em escala industrial com o bom desempenho. Um estudo demonstrou que os trabalhadores do conhecimento passam em m�dia 41% do seu tempo no trabalho com tarefas sem prop�sito que eles mesmos criaram e poderiam ser delegadas a outros, para parecerem mais ocupados e importantes no trabalho.

"Definitivamente, n�s precisamos parecer ocupados, pois sabemos que h� pessoas nos observando", afirma Vroman.

Online, a press�o para parecer ocupado permanece, mesmo se isso significar acrescentar mais tarefas ao dia de trabalho, como enviar mensagens para comprovar que estamos logados. E, embora muitos trabalhadores consigam terminar suas tarefas com mais rapidez em ambientes de trabalho remoto, muitos ainda sentem a press�o de acrescentar trabalhos in�teis.

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"N�s nos sentimos mal [n�o trabalhando] porque sabemos que estamos sendo pagos para trabalhar o dia inteiro", afirma Vroman. De fato, um estudo de 2021 demonstrou que a culpa por fazer intervalos � tanta que 60% dos trabalhadores remotos norte-americanos n�o fazem nenhum intervalo ao longo do dia de trabalho.

A tenta��o de atribuir trabalhos in�teis a si pr�prio pode ser ainda maior entre os funcion�rios que temem receber tarefas sem prop�sito dos seus patr�es se n�o o fizerem. Vroman afirma que as pessoas come�ar�o a fazer coisas para parecer ocupadas "e fazer com que os patr�es se afastem".

Alguns gerentes relatam que as pausas no trabalho em ambientes remotos deixaram as equipes apreensivas. "Quando alguns dos nossos funcion�rios estavam trabalhando de casa, notei que eles se sentiam um pouco culpados em momentos de pouco servi�o", afirma Niall John Lynchehaun, diretor-gerente da companhia irlandesa de material de constru��o Midland Stone.

Ele ent�o come�ou a distribuir tarefas sem prop�sito para que seus funcion�rios ainda se sentissem �teis nesses per�odos mais calmos. "� simplesmente a forma mais f�cil de lidar com a situa��o."

Mas atribuir muitos trabalhos in�teis para reduzir a culpa pode causar a substitui��o de um sentimento negativo por outro. Um estudo de 2018 demonstrou que 42% dos trabalhadores passavam a metade do seu tempo com tarefas sem prop�sito, enquanto 71% afirmaram que os trabalhos in�teis "faziam com que eles sentissem que suas vidas estavam sendo um desperd�cio".

O efeito cascata das tarefas sem prop�sito

A longo prazo, a atribui��o frequente de tarefas destinadas principalmente a manter os trabalhadores ocupados pode prejudicar a rela��o entre os gerentes e os funcion�rios.

Para Barbara Larson, "pode ser muito desmotivador para o funcion�rio remoto. � sinal de falta de confian�a e de cuidado. A trag�dia real do trabalho in�til � a oportunidade que � perdida. Existem tantas coisas ben�ficas para o funcion�rio e para a empresa que poderiam ser feitas naquele tempo."

Essas oportunidades poderiam incluir a atribui��o ao funcion�rio de tarefas significativas ou oportunidades de crescimento que normalmente ficam em segundo plano, como o treinamento. Poderia tamb�m significar uma oportunidade de descanso para os funcion�rios.

Diversos estudos comprovaram os benef�cios dos intervalos regulares ao longo do dia de trabalho. Entre esses benef�cios, encontram-se a redu��o do estresse e o aumento da concentra��o, criatividade e produtividade — o que � positivo para os funcion�rios e para as empresas.

Mas, especialmente com os funcion�rios remotos trabalhando por cada vez mais horas, as pilhas sem fim de tarefas sem prop�sito t�m o efeito oposto. "O principal risco � que os funcion�rios sofram burnout e impactos � sua sa�de mental", afirma Vroman. "A Grande Ren�ncia [a tend�ncia que levou um grande n�mero de trabalhadores norte-americanos a deixar seus empregos durante a pandemia] �, em parte, o resultado de pessoas exaustas que n�o s�o eficientemente gerenciadas durante seu trabalho remoto por falta de flexibilidade suficiente."

Como romper o ciclo

� claro que nem todos os gerentes defendem o trabalho in�til.

Larson, por exemplo, acredita em tarefas "baseadas em resultados" e n�o em tempo. Se os seus funcion�rios terminarem seu trabalho mais cedo ou tiverem tempo para um intervalo, ela afirma que "francamente, essa flexibilidade � parte da recompensa pelo seu desempenho".

Essa abordagem exige concess�o de autonomia para as equipes, algo que Larson descreve como "extremamente motivador". "Tipicamente, o que acontece � que isso cria um c�rculo virtuoso, com as pessoas querendo fazer um bom trabalho."

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Randy Clark sugere que os gerentes precisam pensar mais a fundo sobre o tipo de tarefas que est�o distribuindo para os funcion�rios. Durante seu treinamento de gerentes e l�deres, ele os aconselha a manter os funcion�rios ocupados durante o hor�rio de trabalho, mas evitar tarefas sem prop�sito. Para isso, eles deveriam planejar per�odos de lentid�o e "procurar atribuir tarefas que agreguem valor".

Por fim, os gerentes que se sentem aprisionados em um ciclo de atribui��o de tarefas sem prop�sito devem dar um passo atr�s e pensar de forma mais ampla sobre o que os seus chefes querem deles — e n�o lutar para manter as pessoas ocupadas. "Eles provavelmente querem que voc� gere bons resultados e, com um pouco de sorte, mantenha as pessoas que est�o felizes por trabalhar com voc�", sugere Vroman.

O trabalho remoto pode n�o ter eliminado a ideia de que os funcion�rios pagos por hora precisam ser mantidos ocupados, mas a mudan�a das atitudes dos gerentes oferecem alguma esperan�a. Se os cronogramas flex�veis que agora s�o exigidos substituem as horas de trabalho por resultados, eles poderiam eliminar as tarefas sem prop�sito, deixando os trabalhadores mais felizes e saud�veis.

Leia a �ntegra desta reportagem (em ingl�s) no site BBC Worklife.

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