Qual o maior erro da gera��o Y?Na vis�o de especialistas, � chegar �s empresas achando que sabe de tudo e, por isso, considerar que merece alcan�ar logo cargos de lideran�a. O resultado � que esse perfil jovem � impaciente e arrogante e tem dificuldade de ouvir os colegas mais velhos e de respeitar a hierarquia e as regras
A gera��o Y t�m bastante a oferecer ao mundo corporativo: os nascidos entre 1982 e 1995 t�m familiaridade com a tecnologia, adaptabilidade em rela��o �s mudan�as do mercado e facilidade para desempenhar muitas tarefas ao mesmo tempo.
Prop�sito � uma das palavras-chave: os millenials acreditam que o trabalho precisa ter conex�o com as cren�as e os valores deles. Entretanto, as pessoas da gera��o que cresceram com a acelera��o da transmiss�o de informa��o sofrem com a pressa, a ansiedade, a imaturidade e o pensamento de que s�o “especiais”.
No meio corporativo, os problemas causados por isso t�m chamado a aten��o de chefes e recrutadores. Na vis�o de Tarsia Gonzalez, presidente do conselho da companhia de transportes Transpes, “o maior erro dos integrantes dessa faixa et�ria � chegar �s empresas achando que sabem tudo”.
O resultado, segundo a psic�loga e especialista em lideran�a e alta performance, gest�o de pessoas, planejamento estrat�gico e governan�a corporativa, � que os jovens podem negligenciar a experi�ncia de colegas com mais tempo de casa e, assim, acabam tendo problemas para aceitar conselhos e respeitar a hierarquia e as regras.
Segundo Br�ulio Lalau, 38, CEO da empresa de processamento de cart�es de cr�dito Orbitall, outro tra�o marcante que leva a esse tipo de comportamento � o individualismo. Tudo isso corrobora para os choques entre gera��es nas firmas.
Sem humildade e com a autoestima l� em cima, esses trabalhadores acreditam que merecem uma posi��o melhor — e logo! “Muitos chegam ao ambiente de trabalho e querem alcan�ar rapidamente os cargos mais altos e n�o t�m a no��o de que, para isso, precisam de viv�ncia e de h�bito com a cultura corporativa da organiza��o”, comenta o administrador de sistemas de informa��o.
“As empresas precisam desses jovens, pois s�o multitarefas, superconectados e sabem trabalhar com muita informa��o. Contudo, a ansiedade pode atrapalhar”, acrescenta. Ele tamb�m percebe que a gera��o Y tem dificuldade de respeitar as culturas organizacionais das companhias e que ficam facilmente insatisfeitos com o trabalho, o que ocasiona maior rotatividade entre esse p�blico.
Diretora de Desenvolvimento Organizacional da Pixeon, empresa de softwares para a �rea da sa�de, ela elege o imediatismo como o principal defeito da gera��o. “O maior desafio na nossa companhia hoje � a reten��o desses profissionais. Eles n�o t�m muita clareza de que uma carreira n�o � formada s� com compet�ncia t�cnica e que precisam de experi�ncia”, diz.
“N�o adianta ter um diploma de Harvard sem pr�tica. Entrevistei jovens de 21 anos que logo perguntam em quanto tempo virariam diretores”, conta. Por esses motivos, h� empresas mais tradicionais que ficam com o p� atr�s na hora de contratar pessoas dessa faixa et�ria. Na concep��o de Adriana, as startups s�o as que mais preferem esse perfil no quadro de empregados — afinal, em geral, tamb�m foram criadas por pessoas desse grupo.
Startups
Educadora f�sica e mestre em engenharia biom�dica pela Universidade de Bras�lia (UnB), Fernanda Teles, 27 anos, por exemplo, abriu, h� um ano, em parceria com um s�cio, a startup E-sporte, que une sa�de e tecnologia para oferecer solu��es para o mercado. Um dos principais produtos � o E-lastic, kit de el�sticos e acess�rios para exerc�cios que orienta e mede o desempenho por meio de um aplicativo de celular.
Atualmente, a empresa tem oito empregados. “Todos s�o da gera��o Y, o que � ideal para n�s. S�o pessoas que nasceram com a tecnologia e se adaptam �s mudan�as”, elogia. Como exemplo da capacidade de adapta��o, Fernanda cita a si mesma.
“Eu sou formada em educa��o f�sica, me meti com engenharia e hoje atuo na �rea comercial da E-sporte”, ilustra. Na opini�o da empres�ria, os jovens pensam mais fora da caixa. “E � disso que as startups precisam.
O modelo tradicional acaba se tornando tedioso para n�s. Se as companhias n�o entenderem e n�o se adaptarem a esse novo perfil, v�o perder a oportunidade de ter a contribui��o de profissionais inovadores e criativos”, afirma.
E a crise?
A rotatividade dos millenials, em geral, � considerada alta, mas uma pesquisa da multinacional de auditoria e consultoria Deloitte revelou que essa tend�ncia tem mudado no Brasil por causa da crise econ�mica.
“Agora, a gera��o Y tem procurado mais estabilidade”, comenta Fernanda Mendes, 43, gerente de Desenvolvimento da Deloitte. O estudo entrevistou 8 mil pessoas nascidas a partir de 1982 em 30 pa�ses, incluindo o Brasil, empregadas em tempo integral em firmas de grande porte (com mais de 100 funcion�rios).
A an�lise mostra que 34% dos entrevistados brasileiros t�m a inten��o de permanecer por mais de cinco anos no emprego atual. Na mesma pesquisa feita ano passado, esse percentual era de 28%. No �mbito global, esses n�meros evolu�ram de 27%, em 2016, para 31% este ano.
Administradora de empresas, Fernanda percebe que esses trabalhadores buscam empresas que n�o almejam s� lucro e est�o envolvidas com algum prop�sito. Tamb�m existe uma prefer�ncia por organiza��es que ofere�am mais liberdade.
“Eles gostam de flexibilidade de hor�rios e valorizam mais resultados do que horas cumpridas”, completa. E o estudo corrobora: globalmente, 84% dos entrevistados trabalham em uma companhia que tem algum grau de trabalho flex�vel.
Al�m disso, 39% dizem que suas organiza��es propiciam ambientes altamente flex�veis. Entre esses, a diferen�a entre os que se veem saindo da empresa dentro de dois anos (35%) e os que pretendem ficar al�m de cinco anos (33%) � de apenas dois pontos percentuais. Entre aqueles que dizem estar em organiza��es menos flex�veis, essa diferen�a � de 18 pontos percentuais (45% e 27%, respectivamente).
As qualidades
Apesar dos defeitos, os integrantes da gera��o Y s�o fundamentais para o mercado de trabalho, segundo Adriana Pavlakis, da Pixeon. “Eles s�o r�pidos, sabem mais de tecnologia, t�m muita energia e rompem com o conservadorismo dos mais velho”, observa.
A intera��o com esse perfil de trabalhador pode trazer bons resultados, desde que eles saibam ter limites (como respeitar a hierarquia). Br�ulio Lalau destaca que os membros dessa faixa et�ria s�o menos disciplinados que os integrantes da gera��o X e do que os baby boomers, mas, em compensa��o, t�m outros atributos.
“Capacidade para inovar e vis�o global s�o duas virtudes essenciais desses jovens. Para eles, o mundo n�o tem barreiras geogr�ficas e muitos dominam idiomas estrangeiros.”
Para aproveitar o potencial dos millenials sem deixar que os tra�os negativos atrapalhem o processo, Br�ulio comenta que h� empresas apostando em programas de treinamento com bons resultados. A tend�ncia tem impactado o mercado.
“Nos �ltimos anos, houve aumento de 40% no n�mero de organiza��es com equipe dedicada somente � educa��o corporativa”, aponta Adriana Pavlakis. Talvez por isso, cada vez mais membros da gera��o Y percebem as vantagens desse tipo de iniciativa.
“O sal�rio n�o � mais o fator preponderante para eles na hora de escolher uma vaga de emprego. Eles querem, em primeiro lugar, desenvolvimento da carreira. Depois entram clima organizacional saud�vel, boa lideran�a, benef�cios e, por �ltimo, a remunera��o”, enumera.
E como � a gera��o Z?
Uma nova gera��o est� chegando no mercado. Depois da gera��o Y, � a Z que vai trazer novos desafios. Nascidos entre 1995 e 2010, os nativos digitais compor�o cerca de 20% da massa de m�o de obra mundial at� 2020, de acordo com Br�ulio Lalau. “Eles s�o mais p� no ch�o: n�o mudam de emprego com tanta facilidade, entendem mais de construir uma carreira que a gera��o Y e s�o mais ambiciosos na busca de cargos gerenciais", completa. Honestidade e clareza ser�o virtudes que esses jovens mais exigir�o dos chefes deles.
Tarsia Gonzalez, presidente do conselho administrativo da Transpes, elencou dicas para a gera��o Y:
“N�o entre achando que sabe de tudo!”
A gera��o Y � mais r�pida do que as anteriores. Ela cresceu com a tecnologia e � acostumada a acessar tudo imediatamente. Da� o resultado � impaci�ncia e arrog�ncia. Por serem mais questionadores, os integrantes do grupo tamb�m t�m mais dificuldade de seguir regras. Falta a eles entender que mudan�as s�o bem-vindas, mas existem a hora e a maneira certas de falar.
“Hierarquias e regras s�o para serem respeitadas, sim!”
Hoje em dia, as estruturas familiares apresentam regras cada vez menos r�gidas e os jovens acabam achando que o ambiente de trabalho tamb�m ser� assim. O desafio de chefes e colegas � aprender a dom�-los.
“N�o negligencie o que a empresa tem”
� preciso respeitar a cultura organizacional e os veteranos da empresa. Eles est�o na companhia h� mais tempo e sabem mais sobre o trabalho.
“Pe�a ajuda. � mais dif�cil aprender sozinho”
Em um mundo competitivo, � comum sentir vergonha de assumir que n�o sabe de algo e pedir ajuda a algu�m. S� que buscar aux�lio dos colegas ou do chefe n�o � problema, pelo contr�rio: � o melhor a fazer.
“Saiba que angariar conhecimento real leva tempo”
H� casos de jovens assumindo o comando de empresas, mas s�o exce��es. Em geral, leva mais tempo para chegar l�. Adquirir conhecimento � um trabalho �rduo e passamos a saber de muita coisa apenas com a pr�tica.
Falem, jovens
Confira o que integrantes da gera��o Y t�m a dizer sobre as caracter�sticas da faixa et�ria
Victor Silveira, 24 anos, mora no Park Way, estuda engenharia civil no Centro Universit�rio de Bras�lia (UniCeub) e concorda com a an�lise dos especialistas entrevistados pelo Trabalho & Forma��o Profissional. “A gente � muito precoce. Chegamos ao mercado de trabalho querendo conquistar tudo e mal temos experi�ncia para isso: ainda cometemos erros b�sicos”, admite. Ele foi estagi�rio nas Organiza��es Paulo Oct�vio por dois anos, quando conta ter aprendido bastante sobre obras e ter desenvolvido habilidades gerenciais e a respeitar hierarquias. O segundo est�gio, onde continua atualmente, � na Roque1, empresa do ramo na Cidade Ocidental, Goi�s. “Eu quero me desenvolver na �rea de gest�o de pessoas porque acho fundamental saber lidar com perfis de diferentes n�veis de forma��o e otimizar os rendimentos”, afirma.
Moradora de Ceil�ndia e administradora pelo Centro Universit�rio do Distrito Federal (UDF), Pryscylla Sousa, 24, est� atualmente desempregada, mas acumula experi�ncia como analisa de suporte comercial na Telef�nica Brasil e como estagi�ria na Ag�ncia Nacional de Telefonia (Anatel). A ambi��o dela � alcan�ar um cargo gerencial, pois acredita que tem mais aptid�o para eles. “N�o acho que a gera��o Y chegue ao mercado achando que sabe tudo ou querendo progredir com tanta pressa. N�o podemos generalizar. Eu, por exemplo, almejo um cargo de lideran�a e quero ter conhecimento de todos os processos at� chegar l�”, diz. Questionada sobre as caracter�sticas da gera��o Y, � enf�tica: “N�s somos mais pr�ticos, multitarefas e inovadores”. Durante a primeira experi�ncia profissional dela, no est�gio, admite ter tido dificuldade de se adaptar ao uso de roupas mais formais.
Estudante de direito do UniCeub, Marcello Lopes, 22, � estagi�rio da Funda��o dos Economi�rios Federais (Funcef) h� quatro meses. A maior dificuldade dele, no momento, consiste em conciliar as aulas e trabalhos da faculdade com a pr�tica profissional. Ele sonha abrir o pr�prio escrit�rio de advocacia futuramente e, para ter essa autonomia, percebe que precisa desenvolver habilidades em gest�o de pessoas. O estudante se define como pontual e organizado e alega n�o ter dificuldade de de relacionar com colegas mais velhos. “Eles que est�o precisando se adaptar a uma nova linguagem e �s novas ferramentas, muitas das quais muitas eu j� conhe�o”, completa. Marcello se op�e � an�lise de que os membros da gera��o Y s�o presun�osos e imediatistas. “Discordo, considerando a minha experi�ncia. Na minha condi��o de estagi�rio, estou ali pra aprender. Tampouco noto isso nos meus colegas de trabalho.”
*Estagi�rio sob a supervis�o de Ana Paula Lisboa