No dia a dia de uma empresa, crises podem ser desencadeadas, seja por incidentes graves �nicos, seja por uma sequ�ncia de falhas.
Em tempos normais, as empresas enfrentam in�meras incertezas das mais variadas causas, mas lidam com desafios confiando em estruturas e processos estabelecidos. E numa estrutura de governan�a e gest�o bem feitas, h� apostas calculadas para gerenciar os riscos e reduzir essas incertezas.
Em quadros de crise extrema, esse grau de incerteza pode atingir n�veis alt�ssimos. Nesses momentos, os modelos de gerenciamento tradicionais raramente se mostram adequados, e as empresas com processos inadequados podem rapidamente se deparar com amea�as que podem at� mesmo elimin�-las do mercado.
Um modelo operacional adequado para fazer frente a esses cen�rios deve permitir aprendizado cont�nuo e respostas flex�veis � medida que as situa��es evoluem. Muitas organiza��es, talvez a maioria daquelas que fazem planejamento, operam em ciclos anuais, com decis�es coletivas sobre estrat�gias, or�amentos e planos operacionais uma vez por ano, sucedido pelo gerenciamento das opera��es de acordo com essas metas e com os limites de custo.
Entre os ciclos de planejamento anual, as altera��es s�o poucas e geralmente menores, merecendo destaque organiza��es que adotaram t�cnicas mais �geis para tornar o planejamento mais flex�vel e responsivo aos resultados de pilotos ou testes, em algo derivado do startup way.
Mas uma “boa” crise mina a maior parte das suposi��es do ciclo de planejamento tradicional, retirando as bases de apoio dos empreendedores, que passam a trabalhar de maneiras inadequadas para um ambiente incerto.
Nesse contexto entram em a��o predicados fundamentais para lidar com incertezas: flexibilidade, inova��o, a��o coletiva, rapidez, num novo modelo operacional visando a supera��o do desafio, buscando um vi�s de instabilidade informacional.
Al�m da instabilidade das informa��es, os l�deres tamb�m devem estar atentos � possibilidade de informa��es que julgavam claras e certas se revelarem erradas. Os gestores n�o podem tomar suas pr�prias suposi��es como fatos, pois podem surgir novas informa��es que as invalidam.
As suposi��es e o entendimento precisam ser regularmente revisados conforme necess�rio, como parte da pr�tica de aprendizado cont�nuo da organiza��o. O modelo operacional deve ser capaz de absorver respostas erradas iniciais e substitu�-las rapidamente.
As suposi��es e o entendimento precisam ser regularmente revisados conforme necess�rio, como parte da pr�tica de aprendizado cont�nuo da organiza��o. O modelo operacional deve ser capaz de absorver respostas erradas iniciais e substitu�-las rapidamente.
Por fim, os ciclos de aprendizado e replanejamento devem ocorrer com frequ�ncia suficiente para garantir que as respostas reflitam a evolu��o da situa��o e os cen�rios de incerteza. A cultura organizacional deve primar por proporcionar o questionamento constante de suposi��es estabelecidas.