A uni�o faz a for�a: como as empresas de sucesso valorizam seus funcion�rios

Ao pensar em modelo de organiza��o, o nome mais r�pido que vem � mente de muitos � o Google. No entanto, ela n�o � a �nica. Ao discutir o valor da gest�o do capital humano, a Algar Telecom � um exemplo a ser seguido, com sistema que poderia ser replicado em outras organiza��es do pa�s. Uma empresa do grupo Algar, fundado em 1930 por Alexandrino Garcia com o prop�sito e vis�o de “gente servindo gente”, essa � uma das miss�es a que se prop�e a Algar Telecom, criada em 1954. Por l�, os funcion�rios s�o reconhecidos como talentos humanos e os trabalhadores chamados de associados.

Cida Garcia, diretora de talentos humanos da Algar Telecom, conta que o modelo de gest�o de capital humano da empresa, denominado “empresa rede”, � baseado em valores e processos implementados desde a d�cada de 1990, quando houve a ruptura com o antigo modelo de “manda quem pode, obedece quem tem ju�zo”. Ela conta que a organiza��o foi reestruturada para adotar “a ideia de colabora��o”, t�o alardeada nos dias atuais, mas que come�ou na Algar Telecom l� atr�s.

A diretora observa que “� um modelo de gest�o diferente, com papel diferenciado para o gestor e os associados. Ali�s, os funcion�rios s�o chamados associados porque d� sentido ao pensamento do nosso fundador. Ele dizia que 'o funcion�rio fica bom quando come�a a se sentir dono'. � o que procuramos fomentar”.

Cida Garcia revela que dentro da Algar Telecom s�o estimulados esp�rito de equipe, engajamento, desenvolvimento profissional e pessoal. “Mudamos o conceito da lideran�a autorit�ria para a educadora. Temos o princ�pio de autonomia com responsabilidade, damos liberdade de como fazer com o compromisso de confirmar os prazos. Os associados podem combinar um prazo decis�rio naquilo que lhes diz respeito, no que impacta suas �reas”.

Os associados da Algar Telecom, conta Cida Garcia, t�m canal aberto com o presidente da empresa. Qualquer um deles pode agendar um hor�rio com ele e ser� atendido. H� programas como o “Fale com o presidente”, que � trimestral, e o “Conversa de cultura”, bianual, em que todos t�m acesso livre para perguntas. “Na empresa, temos hor�rio flex�vel e h� mais de 20 anos nossos associados n�o batem ponto, n�o controlamos. Cada um tem autonomia para lidar com sua jornada e entregar o que comprometeu dentro dos objetivos”.

As a��es de gest�o da Algar Telecom s�o estendidas a todo o grupo, com adapta��es de acordo com o segmento, especifica��es e demanda. O modelo seria prova de que � plenamente poss�vel respeitar e cuidar do capital humano sem abrir m�o do resultado e da produtividade. “Outro diferencial � que adotamos dois modelos de participa��o nos lucros e resultados (PLR): um anual e outro semestral, al�m de outros programas de reconhecimento com remunera��o”, destaca a diretora.

O aperfei�oamento dos profissionais � preocupa��o e cuidado constantes da organiza��o, observa Cida Garcia. A Algar Telecom tem 3.700 associados. “Temos reservados por ano R$ 6 milh�es para treinamento em todos os n�veis. Como exemplo, s�o R$ 400 mil para a 'Academia de excel�ncia’ destinados para o call center, no atendimento ao cliente.”

Esse � o tipo de vis�o t�o propagado por especialistas de mercado como inovadora e de futuro. O grupo Algar ressalta t�-lo implantado h� d�cadas, e desde ent�o o vem aperfei�oando. Um modelo que parece ideal para empresas e desejado pelos trabalhadores.

Por isso, Jaqueline enfatiza que todos os jarg�es da �rea de gest�o, como a necessidade de se reinventar, ter mudan�as cont�nuas, repensar processos, mix de produtos e a realidade que a crise imp�e se resumem em uma �nica demanda para alcan�ar resultado e produtividade: “Isso tudo � voltar os olhos para as pessoas! N�o h� como n�o pensar em pessoas. E n�o � uma vis�o rom�ntica. Sabemos que requer investimento, tem um custo, mas na realidade o incentivo n�o � financeiro. Ele pode ocorrer, por exemplo, com troca profissional sustentada, com um programa assertivo. H� um case de uma empresa em que o funcion�rio novo � chamado de “carrapato” porque cola em seu gestor nos primeiros meses de trabalho. � quando ele pode sugar tudo para aprender. Isso, claro, exige uma equipe colaborativa e ciente de que reter informa��o n�o � garantia de assegurar emprego, sua vaga. Empresa nenhuma � ref�m de trabalhador”.

A consultora em gest�o de pessoas destaca a import�ncia de treinamento para dar upgrade no capital humano de uma organiza��o. L�deres que encaram isso como desperd�cio de tempo e dinheiro, e n�o como informa��o e conhecimento que levar�o a melhores resultados, est�o a um passo de falhar em sua miss�o. “Investir em capital humano n�o � luxo de organiza��o com condi��o favor�vel (ainda que tenha peso na capacita��o). Mesmo a empresa pequena, para sua sobreviv�ncia e crescimento, tem de estar arraigada nas pessoas. N�o � uma escolha. � preciso pensar em conceitos como compet�ncias e habilidades, mas tamb�m na forma��o. � uma via de m�o-dupla.”

De acordo com Jaqueline, do ponto de vista do empregado, seu papel se resume no que � capaz de entregar. “Entregar n�o s� o saber, mas o desejo, o despertar de dar certo. Trabalho � elemento da sa�de ps�quica, ele nunca � neutro. Trabalho n�o � emprego, mas o ato de construir, entregar algo, perceber que seu trabalho foi algo positivo, que valeu a pena ter feito, ainda que tenha adversidades.” Para isso, al�m da atitude do profissional, � fundamental que o RH n�o seja inoperante. “� necess�rio que o RH tenha uma gest�o clara, com valores consolidados, um ambiente que construa, com pol�ticas coerentes e consciente de que mexe com a vida das pessoas. Por isso � essencial que proporcione um trabalho que cause pertencimento, assim elas ir�o potencializ�-lo.”

A consultora lembra que, ainda que o trabalhador seja gestor da carreira, existe uma corresponsabilidade com o empregador, at� para sinalizar defici�ncias e desejos. “A gest�o do capital humano n�o � exclusivamente centrada no RH. Ela ocorre em cada n�cleo, se desdobra na forma��o de cada l�der, no corpo a corpo do dia a dia com a equipe”, diz. Por outro lado, o RH “com vis�o antiga, retr�grada, ter� um turnover com impacto na produtividade, no resultado. Dar� um tiro no p� porque o mercado imp�e condi��es mais agressivas e competitivas”.

Alessandra Alves, respons�vel pela comunica��o e gest�o de pessoas da Melody Maker Escola de M�sica, reconhece que para alguns l�deres, treinar pessoas � sin�nimo de despesa e perda de tempo. Por�m, isso s� ocorre quando n�o h� foco e planejamento. “Treinamento � investimento, � aprimorar e desenvolver sua equipe. � a nossa preocupa��o constantemente.” Ela conta que na empresa h� um levantamento comportamental que consiste em identificar as compet�ncias essenciais e as espec�ficas de cada membro. “Mapeamos conhecimentos, habilidades, interesses e, principalmente, motiva��es com o objetivo de trazer melhorias tanto para o aspecto profissional quanto pessoal”.

J� Alc�one Alves Bernardes, s�cia-diretora da Melody Maker, conta que faz parte do plano da escola uma reuni�o semanal com a equipe, incluindo todo o pessoal do administrativo, da limpeza e instrutores, chamada 'Ciclo de Aprendizagem Organizacional'. “� um momento em que conversamos sobre o dia a dia, falamos dos problemas, buscamos solu��es e pensamos em conte�do de desenvolvimento, como gest�o do tempo, atendimento ao cliente e planejamento estrat�gico”, explica.

Os resultados a m�dio e longo prazos s�o os melhores poss�veis, de acordo com Alc�one, que enxerga nesse modelo uma equipe mais coesa, comprometida, habilidosa e motivada. “Agora, estamos implantando um programa de est�gio para instrutores, no qual eles podem se aperfei�oar e desenvolver novas compet�ncias. O educador que ministra aula de viol�o pode fazer um est�gio gratuito conosco de piano para se capacitar e ensinar futuramente aos nossos alunos”, exemplifica.

F�bio Abreu, s�cio da PwC Brasil

1) Qual a vis�o da PwC Brasil sobre capital humano?

Recentemente, fizemos uma reflex�o sobre nossos valores, buscando alinhar a estrat�gia e as a��es aos valores e comportamentos da firma. Em um cen�rio disruptivo como o atual, em que as megatend�ncias afetam os neg�cios nas mais diversas dimens�es, era preciso conectar os pontos entre “por que”, “o que” e “como” criamos uma cultura forte. Visualizamos a necessidade de mudar nossos comportamentos como l�deres e profissionais para espelhar nosso prop�sito e valores. Alinhamos nosso prop�sito de construir confian�a na sociedade e resolver problemas importantes com as nossas escolhas e a��es estrat�gicas. E, para que isso fosse poss�vel, engajamos todo o nosso network para definir como queremos trabalhar com os nossos clientes e entre n�s mesmos, agora e para o futuro, estabelecendo dimens�es de valores e comportamentos PwC.

2) Como � a gest�o do capital humano dentro da empresa?

Cumprir com o nosso prop�sito demanda profissionais qualificados, �ticos e inovadores. E, portanto, mais do que atra�-los, � necess�rio ret�-los. Por isso, na PwC Brasil � priorizada a gest�o do capital humano tanto do ponto de vista de pol�ticas de recursos humanos quanto na disponibiliza��o de ferramentas e metodologias de trabalho modernas e inovadoras. Nesse sentido, a empresa disponibiliza alternativas de flexibilidade tanto com rela��o � jornada quanto ao local de trabalho, buscando viabilizar o equil�brio entre vida pessoal e profissional. Para isso, fazemos investimentos relevantes em tecnologia. Tamb�m temos buscado inovar na comunica��o interna. Adaptamos nossas comunica��es ao estilo das novas gera��es, transmitindo mensagens aos nossos profissionais em plataformas modernas. Em vez de memorandos ou um quadro de avisos tradicional, passamos mensagens r�pidas, gravadas em �udio, no melhor estilo de breaking news jornal�stico. Al�m de pr�tico, esse formato inovador captura a aten��o dos nossos colaboradores e transmite uma imagem de modernidade em nossas comunica��es.

3) Com a crise do mercado, como investir em capital humano? 

Entendo que a solu��o est� em investir em efici�ncia e produtividade, que se resume em melhorar os processos internos e disponibilizar as melhores tecnologias. A concorr�ncia � intensa e � fundamental estar preparado para competir. Investir no capital humano �, portanto, fundamental. Ter talentos bem preparados, com os melhores m�todos e recursos, � a receita para o sucesso.

Como fazer essa gest�o em uma �poca em que tudo � para ontem?

Inovar. Um estudo da PwC mostrou que, em 2020, a chamada gera��o do mil�nio, nascida entre 1980 e 2000 (conhecida como gera��o Y), representar� cerca de 50% da for�a de trabalho global. Para atender aos anseios dessa gera��o, temos que ter uma postura inovadora e buscar quebrar os paradigmas. Constru�mos nossos mais de 100 anos de mercado no pilar da confian�a e esse sempre ser� nosso prop�sito direcionador. Mas precisamos tamb�m ser capazes de inovar continuamente para que possamos repetir nosso sucesso.

4) Como lidar com capital humano e tecnologia?

A PwC realizou recentemente a 20ª Pesquisa Global com CEOs, que ouviu 1.379 l�deres de empresas dos mais diversos segmentos em 79 pa�ses. O estudo apontou que 69% dos executivos brasileiros disseram que a falta de profissionais com compet�ncias-chave pode representar dificuldades para a expans�o das empresas (no mundo, essa � uma preocupa��o para 77% dos CEOs). Uma dessas preocupa��es � a ado��o de estrat�gias de gest�o de pessoas e de tecnologia para formar profissionais adaptados � era digital.

 

Ant�nio Carlos Kronemberger, diretor de relacionamento corporativo do Ibmec

 “Houve uma mudan�a no mercado nos �ltimos tempos. Em primeiro lugar, o mix de gera��es que precisam conviver dentro da mesma organiza��o (baby-boomer, X, Y, Z). A necessidade de aprender a lidar com as diferen�as. E, em segundo lugar, uma pesquisa do Ibmec com 200 RHs e 100 CEOs do Rio de Janeiro e S�o Paulo, em que buscamos respostas dos desafios para as empresas e os funcion�rios num momento de press�o e transforma��o. Tivemos como resultado dos CEOs como mais importante o prop�sito. Ou seja, na hora da contrata��o, n�o se pensa s� no emprego, mas no prop�sito, na miss�o, nos valores, na cultura, em como fazer a diferen�a e assim entregar resultado. O pensamento est� na colabora��o e no trabalho em equipe. E que a empresa faz parte da informa��o continuada de seus colaboradores. A gest�o do capital humano � saber como integrar as pessoas, como fazer com que se sintam engajadas e parte do processo, imbu�das de um prop�sito com vi�s de inova��o. Em momento de desafio tem de haver pessoas com prop�sito para super�-lo. Cabe ao l�der formar, manter e motivar a equipe, entendendo as individualidades. A educa��o executiva � fundamental, n�o s� porque engaja, mas por uma s�rie de outras vantagens percebidas na hora de contratar, como reten��o de talentos, empoderamento, cria��o de vantagem competitiva e inova��o potencializada. De forma que se faz necess�ria inova��o e a rela��o direta com o capital humano para gest�o das rela��es, porque isso n�o � commodity. E por mais tecnologia embarcada nas coisas, quem faz a diferen�a s�o as pessoas. Logo, tratem o capital humano com mais respeito, cuidem para que ele esteja imbu�do de conseguir resultados”.