Gustavo Werneck, da Gerdau: Choque digital como quest�o de sobreviv�ncia

Como uma empresa da chamada "economia real" lida com as mudan�as de um mundo cada vez mais digital? "� quase uma quest�o de sobreviv�ncia", diz Gustavo Werneck, presidente executivo da Gerdau, uma das maiores sider�rgicas do Brasil. Com 118 anos de hist�ria, o grupo come�ou a implementar em 2016 um amplo processo de mudan�a cultural para pavimentar essa transforma��o digital.

Da gest�o - Werneck foi o primeiro executivo de fora a assumir o comando da companhia, que sempre esteve nas m�os da fam�lia Gerdau Johannpeter - � maneira de ver o neg�cio, tudo foi repensado. "A Gerdau do futuro vai ser menos commodity de a�o."

Em meio aos desafios de colocar em pr�tica essas mudan�as, o grupo Gerdau come�ou do zero o processo de forma��o de sua equipe de analistas e cientistas de dados para ajudar a empresa se perpetuar. H� dois anos, criou uma escola para formar esses profissionais. A intelig�ncia artificial, que d� resultados em �reas administrativas, tamb�m j� ajuda a companhia na �rea industrial. Sensores em equipamentos coletam dados e ajudam na melhora de desempenho das f�bricas.

Leia, a seguir, os principais trechos da entrevista:

Como uma empresa como a Gerdau, t�o associada � chamada 'economia real', vem lidando com as novas exig�ncias do mundo digital?

Para a Gerdau, essa transforma��o digital � quase uma quest�o de sobreviv�ncia. Vemos v�rias empresas tradicionais centen�rias desaparecendo. Ent�o, a companhia acredita que, se n�o passar por transforma��es importantes dentro de casa e na maneira como gera valor para os clientes, vai desaparecer. Essa reflex�o come�ou h� alguns anos e tem sido parte muito presente em nosso dia a dia, porque temos 118 anos de hist�ria. Entendemos que a base nas empresas � a cultura. Fizemos uma revis�o do que nos ajudou a contar os primeiros 100 anos de hist�ria e eliminamos o que n�o estava ajudando mais.

O que ficou e o que foi eliminado?

Um dos pontos importantes foi manter essa chama empreendedora que faz parte de nossa hist�ria. O que saiu? A gente percebeu que n�o tinha mais aquela abertura entre n�s para tratar de temas dif�ceis, para ouvir os colegas da forma leg�tima e que est�vamos dando pouca autonomia para as pessoas e n�o est�vamos utilizando todo o potencial criativo. E mudar a cultura das empresas � muito dif�cil: estamos nesse processo, que j� trouxe avan�os enormes, mas tamb�m enfrentamos dificuldades. A gente trocou quase 40% dos nossos l�deres nos �ltimos 5 anos.

Por qu�?

Muitos n�o quiseram participar dessa transforma��o. Fomos pragm�ticos em entender que, se a gente n�o tiver pessoas capazes de operar numa nova cultura que n�o tenha hierarquia e um alt�ssimo n�vel de colabora��o, no qual possa tolerar o erro e entender que isso faz parte do aprendizado, a empresa n�o muda. Nem todo mundo se adapta.

Como a transforma��o digital se encaixa nesse processo?

O primeiro passo � a mudan�a da cultura. Se empresas tradicionais n�o passam por isso, n�o conseguem se digitalizar. � pr�-requisito. Temos quatro grandes pilares. Al�m da cultura, o uso intenso da tecnologia. O terceiro � utiliza��o intensa de dados. Desde os 1990, o grupo vem acumulando muitos dados no sistema. S� que muitos deles a gente n�o imaginava que iria usar mais � frente. E tem a quest�o de como a gente garante que esses dados s�o de qualidade. Como criar a ci�ncia de dados apoiando as decis�es de neg�cios? Como n�o ach�vamos, decidimos h� dois anos criar uma escola interna de forma��o de cientista de dados. O outro pilar s�o as novas formas de se trabalhar, sem silos, sem hierarquia vertical, com decis�es �geis.

Como foi o processo de cria��o da equipe de cientistas de dados?

Pegamos colaboradores que t�m aptid�o por matem�tica, f�sica e estat�stica para se engajarem neste pilar. Converso com outras empresas para incentivar a cria��o mais estruturada de cientistas de dados. Se isso n�o acontece, ocorre o que eu chamo de rouba monte: a gente forma e outras empresas tiram.

J� tem formados? Qual o perfil deles?

A gente tem cerca de 30 cientistas de dados - 10 deles est�o formados. S�o colaboradores internos. A gente n�o busca mais um trainee com forma��o de engenharia, que saiba falar ingl�s e que tenha uma experi�ncia fora do Pa�s. Abrimos para todas as profiss�es. A gente trouxe um que n�o tinha forma��o como engenheiro, mas trabalhou com o pai dele na confec��o de sapatos. Esse rapaz tem uma vis�o de cliente que a gente nunca teve.

Quais as mudan�as da transforma��o digital nos neg�cios da Gerdau?

Com metodologias �geis, come�amos a ver resultados em nossos balan�os. Quando se come�a a transforma��o digital, � muito legal usar drones, �culos de realidade virtual, mas a gente n�o conseguiu no primeiro ano traduzir essas iniciativas em resultados.

Quando come�ou a ficar palp�vel?

No primeiro ano de implementa��o, em 2016, encontramos algumas dificuldades. Da�, a gente parou para se organizar melhor. E os resultados come�aram a aparecer h� dois anos.

O que o balan�o j� mostrou?

Me assustei com o resultado financeiro que essa transforma��o pode trazer. Em alguns setores, o potencial do Ebtida (gera��o de caixa) poderia crescer at� 20%. A transforma��o virou oportunidade adicional de capturar coisas que a gente n�o enxergava.

Em quais �reas?

H� um item no balan�o, o de despesas gerais de vendas e administrativas. Em dois anos, reduzimos em R$ 1 bilh�o as nossas despesas.

Onde mais?

Integra��o cadeia de suprimentos. Tradicionalmente, a Gerdau faz uma grande compra de carv�o uma vez por trimestre. Decidimos criar uma plataforma digital com uma enormidade de informa��es que o mercado divulga, que inclui previs�o do tempo em pa�ses produtores e estoques de carv�o em importantes mercados, como �ndia e China. Com essas vari�veis, a plataforma nos diz exatamente quando fazer pedido.

E na �rea industrial?

Na �rea industrial podemos utilizar cada vez mais a internet das coisas, da ind�stria 4.0. No Brasil, colocamos 10 mil sensores em mil equipamentos mais importantes para que eles coletem informa��es de performance. Com isso, os dados v�o para uma plataforma e criam um g�nio digital, que simula o que est� acontecendo com a opera��o real. D� para prever a quebra de um rolamento de uma determinada m�quina e organizar uma parada de produ��o. O nosso desafio � melhorar a experi�ncia aos nossos clientes.

Como se faz isso?

H� dois anos, estamos fazendo uma profunda limpeza nos dados. No caso dos clientes, analisamos quando ele compra, quando quer receber. Se atrasamos ou antecipamos a entrega, ou se teve problema log�stico no meio do caminho.

Como vai ser a Gerdau do futuro?

Vai ser menos commodity de a�o e muito mais uma empresa de servi�o. Por muitos anos, a gente vendia perfis met�licos usados na constru��o civil para uma empresa que fazia funda��o. Agora estamos testando uma empresa que criamos aqui para vender a funda��o pronta para o cliente. Outra iniciativa foi com a Votorantim e a Tigre. Criamos uma empresa nova, a Juntos Somos Mais, para promover um programa de fidelidade no varejo de materiais de constru��o.

E a rela��o da Gerdau com startups?

Temos in�meras startups nos apoiando. Temos escrit�rio no Vale do Sil�cio para conex�o as startups americanas. Recentemente, aprovamos no conselho a cria��o de um fundo de venture capital para investir em startups no Brasil e nos EUA, ligados � constru��o civil e ao setor automobil�stico. A gente n�o teria avan�ado em transforma��o digital, se a gente n�o tivesse conectado neste ecossistema.

As informa��es s�o do jornal O Estado de S. Paulo.