O afastamento de Marcel acontecer� um ano depois de Warren Buffett, que controla a Kraft Heinz com a 3G Capital, tamb�m ter deixado o conselho, e vem num momento de turbul�ncia interna e escrut�nio externo na Kraft Heinz, cuja a��o continua 50% abaixo de seu pico (US$ 96) e pr�xima de sua m�nima hist�rica. O papel fechou a sexta-feira passada cotado a US$ 47,46.
Com duas de suas maiores empresas enfrentando desafios, a 3G tamb�m promoveu uma mudan�a na companhia que tem dado menos dor de cabe�a: a Restaurant Brands International (RBI), dona da marca Burger King.
No final de janeiro, a RBI promoveu seu CEO, Daniel Schwartz, � nova posi��o de “executive chairman”. Ele tamb�m passou a ser “co-chairman” da empresa ao lado de Alexandre Behring, o principal executivo da 3G. A RBI disse que as promo��es de Schwartz s�o um reconhecimento � sua “valiosa” contribui��o para a companhia.
Schwartz, que trabalhava como analista da 3G, foi nomeado diretor financeiro da RBI logo depois da aquisi��o pelos brasileiros. Mais tarde, quando Bernardo Hees deixou a RBI para comandar a Heinz, Schwartz tornou-se CEO. Na �poca, tinha apenas 33 anos.
No ecossistema da 3G, executivos ligados ou pr�ximos �s empresas est�o tentando entender o que as mudan�as significam. Para alguns, trata-se de um pr�logo para a troca de CEOs do grupo. Para outros, s�o mudan�as naturais na vida das companhias.
“O que existe l� dentro hoje � uma enorme press�o por melhora de resultado,” diz um investidor que conhece o grupo de perto. “A hist�ria da 3G funciona bem enquanto a a��o sobe e todo mundo est� ganhando dinheiro, mas quando a m�sica para, fica dif�cil.”
Investidores que trabalham com a 3G h� anos relatam profunda insatisfa��o com Behring e Hees, e usam express�es como “m� gest�o” e “problema de ego” ao falar dos problemas. Um deles disse ao Estado de Minas que a performance da Heinz fez Hees perder capital pol�tico tanto com o conselho quanto com o corpo executivo da companhia, enquanto outro diz n�o perdoar Behring por haver perdido a oportunidade de comprar a Unilever. Em 2017, quando recusou a oferta de compra feita pela Kraft Heinz, um dos argumentos usados pela Unilever foi a cultura agressiva do comprador.
Nos �ltimos meses, Behring tem passado cada vez mais tempo no Brasil, conversando com investidores e dando explica��es sobre a performance da Heinz. “Eles est�o preocupados com a franquia 3G junto a investidores brasileiros,” diz um desses interlocutores.
Outro investidor acha que a 3G s� sair� do dilema atual se entender as limita��es de seu modelo de neg�cios. “Deve estar havendo um grande debate na 3G sobre se o modelo deles se esgotou ou n�o. Antes, eles achavam que bastava alavancar em marcas fortes e log�stica eficiente e a cultura ferrenha de corte de custos faria a diferen�a”, afirma o investidor, que h� muitos anos acompanha a empresa de perto. “Mas, quando se trata de produto e de marketing, eles investem pouco e entendem menos ainda.”
No ano passado, em uma confer�ncia realizada nos Estados Unidos, Jorge Paulo Lemann, um dos tr�s criadores da 3G ao lado de Marcel Herrmann Telles e Carlos Alberto Sicupira, fez uma declara��o surpreendente. Lemann disse que se sente como um “dinossauro apavorado” diante das inova��es que est�o transformando o mundo dos neg�cios. Frases como essa dizem muito sobre as incertezas que pairam sobre a 3G.