H� muitos s�culos existe o processo de neg�cios, em que pessoas oferecem produtos ou servi�os a outras. Por mais tempo que se tenha passado e que essas atividades tenham ocorrido, h� ainda muito o que estudar.
Com o desenvolvimento do marketing, diversos autores e pesquisadores da �rea recomendaram m�todos de relacionamento, atendimento e vendas aos clientes, mas o que foi apresentado parece que n�o surtiu o efeito que poderia.
H� um descompasso no que se refere a prioridades nas aplica��es das ferramentas do marketing. Diversas empresas t�m d�vidas sobre como atuar com o estrat�gico, o t�tico e o operacional. Confundem as atividades e as �nfases que devem ser dadas a isso.
Diversas metodologias foram criadas com o intuito de melhorar o atendimento aos clientes. Muitos processos foram desenvolvidos e chegamos em um n�vel de meios digitalizados, que s�o facilitadores da qualidade dos servi�os prestados. Mas, quando se trata de atendimento humano, de relacionamentos com clientes, a nota a ser dada a grande parte das empresas � muito baixa. Gente tem dificuldade de lidar com gente. Essa quest�o ainda � um dos pontos mais fracos, mesmo nas gigantescas organiza��es.
Tudo vai muito bem enquanto as rela��es se apoiam em sistemas, meios digitais, processos bem definidos. Mas, quando as negocia��es dependem essencialmente de conversas, de convencimento, de entendimento de necessidades e desejos, de olhos nos olhos, h� uma perda percept�vel.
Milhares de organiza��es sofrem perdas di�rias de vendas e de clientes pela inabilidade de relacionamento de seus profissionais de linha de frente. O atendimento aos clientes � o momento precioso para atra�-los, conquistar a sua confian�a, criar um ambiente apraz�vel, mas fatores qualitativos s�o exigidos nesses momentos, e eles est�o cada vez mais raros.
Mostra-se como quest�o sine qua non para as organiza��es de todas as �reas a exist�ncia de um servi�o especial de atendimento ao cliente. � preciso atualmente ter o oferecimento de atendimento via omnichannel, servi�os de p�s-vendas e a pr�tica insessante e aperfei�oada de conhecimento dos clientes. S�o raras as organiza��es que t�m informa��es precisas sobre os erros que o pessoal do front end comete todos os dias, no processo de relacionamento interpessoal.
Sempre pergunto, nos treinamentos de vendas e nas palestras que ministro nas empresas, quais s�o as principais reclama��es dos clientes, e a resposta normalmente � que eles querem pre�os mais baixos, prazos maiores de pagamento, entrega com menor prazo e mais ofertas. Essas raz�es s�o as mais �bvias e, na verdade, depende muito do perfil do p�blico-alvo.
Em uma an�lise mais detalhada, certamente, todos veriam que esses itens s�o, na verdade, a dificuldade que os clientes t�m de falar de outras quest�es voltadas para o tipo de atendimento pessoal. O que realmente eles desejariam, com muito maior �nfase, � um atendimento mais caloroso, a aten��o dos vendedores, recepcionistas, caixas, e outras pessoas de contato.
Os clientes est�o carentes de humanidade, de gentileza, de explica��es sobre os produtos e servi�os, dadas com paci�ncia, interesse e vontade clara de ajudar. Um estudo mostra que 42% dos clientes pagariam mais por uma experi�ncia de atendimento amig�vel e acolhedora, e 52% disseram que pagariam mais por uma experi�ncia de atendimento r�pida e eficiente.
O professor Philip Kotler comenta que o nosso papel no marketing, nas vendas e no atendimento n�o � vender, mas tornar a venda uma consequ�ncia natural do relacionamento.
Nenhuma organiza��o melhora o seu atendimento pessoal em curto prazo. H� uma necessidade de se criar uma filosofia centrada nos clientes, que somente pode ser desenvolvida pela alta dire��o. Precisa ser uma defini��o maior, um objetivo principal, um modo de atua��o que deve ser transpassado a todas as pessoas que atuam na organiza��o.
Iniciativas de praticar um relacionamento de alto n�vel n�o se sustentam se nascem no n�vel operacional, porque a base de tudo deve ser da administra��o. A equipe de atendimento, os supervisores, e gerentes, sozinhos n�o conseguem manter um padr�o. � preciso que haja uma reg�ncia, uma for�a maior capaz de dar const�ncia e manter a qualidade sempre ativa.
Empresas podem facilmente copiar os produtos das outras, copiar m�todos de atendimento, mas o jeito especial de lidar com os clientes n�o se imita. � preciso que cada empresa desenvolva o seu pr�prio.
Equipes de atendimento e vendas de alto padr�o carecem de tempo para ser formadas. � preciso uma busca incans�vel de pessoas com habilidade, talento e uma vontade interior de lidar com gente. Essas pessoas podem ser procuradas dentro da organiza��o, pois podem estar em outras �reas, e nem elas mesmas saberem que t�m essas habilidades.
O papel do gerente de atendimento � fundamental na montagem e aperfei�oamento da equipe. Ele, em conjunto com os recursos humanos (RH) da empresa, e o total apoio da dire��o, � a melhor configura��o para identificar e atrair profissionais competentes para fazer parte do time.
A minha experi�ncia com atendimento a clientes e forma��o de equipes mostrou que a lealdade entre a empresa e os membros da equipe � decisiva. Os profissionais acabam por assumir pessoalmente o interesse pelo atendimento de alto padr�o, para cada cliente que atendem. Esse tipo de clima na empresa faz cair categoricamente a taxa de rotatividade, o que fortalece a compet�ncia e o desempenho do grupo nas suas atividades.
� preciso valorizar os membros do grupo, dar as recompensas devidas, que por fim ajudam na motiva��o e vontade de continuar na atividade.
Clientes atendidos de forma agrad�vel, interessada e competente, tendem a repetir as suas compras, fidelizarem-se � empresa, transformarem-se em seus advogados, defensores e chegam a ser, inclusive, o seu melhor vendedor.