Muitos empres�rios e empreendedores come�am as tentativas de inovar e criar coisas novas pelas contrata��es de tecnologias, ado��o de t�cnicas avan�adas e compras de equipamentos de ponta. Principalmente nas empresas m�dias e grandes.
S� que esses ativos devem ser projetados, operacionalizados e inseridos em estrat�gias criadas por pessoas habilitadas para tal. Em resumo, membros do time conectados com tend�ncias, com boas pr�ticas e com capacidades e habilidades para inovar.
Indo um pouco al�m, essas pessoas s� tem a condi��o de colocar todo seu potencial em favor do neg�cio em um ambiente prop�cio � colabora��o, assun��o de riscos, sugest�o e opera��o de mudan�as para tornar a empresa mais competitiva.
Essa cultura organizacional � a forma como os times se organizam espontaneamente para resolver os problemas e desafios apresentados a eles, direta ou indiretamente. � a� que afirmo que n�o existe a menor possibilidade de uma empresa amarrada, burocr�tica, com quadros medianos e ajustados para a opera��o pura e simples, inovar de verdade, de forma a al��-la a novos patamares.
E esse ambiente n�o � criado ou modificado apenas com discursos, placas ou propagandas e sim com a��es, a partir de riscos assumidos ou sonhos compartilhados, operacionalizados de forma a dar vida a mudan�as evolutivas reais em produtos, servi�os, processos ou nos pr�prios modelos de neg�cios.
Para buscar essas inova��es de forma consistente, � muito importante fugir de certas armadilhas.
A primeira delas, que abordamos na coluna anterior, � que melhorar � diferente de inovar. Muito cuidado com os autoenganos com melhorias meramente incrementais que n�o far�o diferen�a competitiva.
Outra armadilha s�o as metas definidas para o time e para a empresa. Metas t�m que existir, mas parcialmente pelo b�sico (melhorias) e em grande parte vinculadas aos grandes desafios competitivos do neg�cio.
Tamb�m � importante balancear bem a valoriza��o de times e de indiv�duos. O trabalho em equipe deve ser priorizado, mas sem abafar os talentos e os fora de s�rie e sem violar a meritocracia.
O erro � uma etapa da inova��o. Para inovar � necess�rio arriscar, testar e ser �gil. E isso importa em errar e corrigir os caminhos, registrando e at� mesmo celebrando alguns erros, pelo aprendizado que trazem. Mas muitos gestores confundem esse tipo de erro bom com a neglig�ncia, que � o erro mais tosco, por descuido ou incompet�ncia mesmo.
J� a autonomia e a agilidade s�o fundamentais para desabrochar e valorizar os talentos inovadores. Portanto, o controle deve dar lugar a uma autonomia respons�vel e guiada por apoios, prazos e metas como citado acima.
Por fim, somente a gera��o de ideias n�o leva ningu�m a lugar nenhum. A operacionaliza��o e os resultados reais, diferentemente dos esfor�os, � que contam. Com isso temos um processo que come�a com a ideia e termina com o resultado. Resultado sem ideia � acidente. E ideia sem resultado � falha.
Tamb�m gosto de trazer para essa discuss�o de ambiente e perfis adequados para a inova��o aspectos como celebra��es e reconhecimentos, bom humor e um prop�sito que vai al�m dos lucros e recompensas pessoais.
Isso tudo estando claro, com as pessoas evoluindo a partir de prop�sitos reais, o afloramento da cultura da inova��o ficar� muito facilitado e at� intuitivo. E esse ambiente certo inspirar� e potencializar� os times a evoluir nesse mesmo caminho, criando um c�rculo virtuoso que ter� como resultados as t�o esperadas inova��es decisivas para a competitividade e o sucesso das empresas.