"O livro foi escrito de tal forma que d� para voc� combinar aforismos extra�dos de partes diferentes e recombin�-los para atender a uma necessidade sua, do seu neg�cio. � tamb�m uma brincadeira combinat�ria."
Silvio Meira
Assim como nada fica est�tico na natureza, tudo se move, tudo se transforma – e por isso, como disse Her�clito de �feso, uma mesma pessoa n�o pode entrar duas vezes no mesmo rio, o mesmo princ�pio intuitivo est� no cerne de toda estrat�gia: um processo de transforma��o que, ao ser executado, gera mudan�as em quem o conduz, no meio ambiente e no contexto da competi��o, o que provoca mudan�as nas pr�prias aspira��es que motivaram a estrat�gia para a transforma��o das aspira��es em capacidades.
Tal � a defini��o de Silvio Meira, doutor em ci�ncia da computa��o, professor em�rito do Centro de Inform�tica da Universidade Federal de Pernambuco, membro dos conselhos de grandes organiza��es como a MRV, Magalu, CI&T, BBCE e Tempest, e fundador e presidente do Conselho Administrativo da Porto Digital. Considerado um dos expoentes no pa�s na inova��o e da tecnologia da informa��o, Silvio Meira acaba de lan�ar o livro “O que � estrat�gia?” (Editora Paradoxum), tentativa de sistematizar esse processo de transforma��o, que a ele se apresenta como um desafio permanente em todas as tentativas de intervir em sistemas das organiza��es a que se vincula.
“Estrat�gia � um processo de transforma��o de aspira��o em capacidades. Essa para mim � a minha defini��o mais ou menos definitiva”, diz ele. E acrescenta: “Uma estrat�gia � uma coisa din�mica e transformadora de si mesma”, de tal forma que as organiza��es de alta performance no mercado s�o levadas a hierarquias muito mais planas, em formato de redes, delegando para as bordas – ou seja, �queles colaboradores na ponta – boa parte da tomada de decis�es. “Se voc� n�o distribuir a capacidade de tomada de decis�o, se voc� n�o ponderar o processo de decis�o nas bordas, voc� vai passar a ter uma inefici�ncia estrutural comprometendo a performance da organiza��o”, afirma ele.
O novo livro de Silvio Meira sobre o que entende por estrat�gia faz uma homenagem ao centen�rio do tratado l�gico e filos�fico do austr�aco Ludwig Wittgenstein (“Tractatus logico-philosophicus”, Leipzig, 1921). � assim que, da mesma forma que o austr�aco, j� no primeiro cap�tulo traz toda a argumenta��o sob a forma de aforismos, numerados e hier�rquicos do tratado. Inicia-se: “Estrat�gia � o processo de transforma��o de aspira��es em capacidades”. E conclui, de forma circular: “O contexto afeta e muitas vezes define a estrat�gia, quando n�o a (in)viabiliza”. Nas palavras do autor: “O livro foi escrito de tal forma que d� para voc� combinar aforismos extra�dos de partes diferentes e recombin�-los para atender a uma necessidade sua, do seu neg�cio. � tamb�m uma brincadeira combinat�ria”.
Qual foi a sua estrat�gia para escrever “O que � estrat�gia”?
Este livro � o resultado de muito tempo de reflex�o. Em toda a minha vida, me envolvi em construir institui��es acad�micas, institui��es de inova��o, sistemas locais de inova��o, como � o caso do Porto Digital, aqui no Recife, participei da cria��o de startups, integro o Conselho de Administra��o de muitas empresas de grande porte, como a MRV em Minas. E uma coisa, uma preocupa��o central, que passei a ter em minhas tentativas de intervir nos sistemas em que estou, para evoluir numa estrat�gia, era conseguir explicar para as pessoas o que � estrat�gia.
Na �ltima d�cada, temos publicados dezenas de milhares de livros sobre estrat�gia. S� entre 2010 e 2019, s�o mais de 30 mil t�tulos que tratam estrat�gia de uma forma ou de outra. Se apertar mais para uma certa �rea, a de planejamento estrat�gico, tem mil livros. Eu n�o li tudo isso, mas li muita coisa, participei de muitos debates, e vi a dificuldade fundamental que � definir o que � estrat�gia. Meu livro busca isso, n�o tem nenhum case, mas foi escrito no estilo do tratado l�gico e filos�fico do austr�aco Ludwig Wittgenstein (“Tractatus logico-philosophicus”, Leipzig, 1921). Foi o primeiro livro que li para o meu doutorado, 60 anos depois de que foi publicado.
Eu pretendia escrever este ano sobre a estrat�gia, mas quando me dei conta do centen�rio do tratado, passei a faz�-lo na forma de aforismos, numerados e hier�rquicos do tratado. Estrat�gia � um processo de transforma��o de aspira��o em capacidades. Essa para mim � a minha defini��o mais ou menos definitiva. E o meu prop�sito foi explic�-la.
Na �ltima d�cada, temos publicados dezenas de milhares de livros sobre estrat�gia. S� entre 2010 e 2019, s�o mais de 30 mil t�tulos que tratam estrat�gia de uma forma ou de outra. Se apertar mais para uma certa �rea, a de planejamento estrat�gico, tem mil livros. Eu n�o li tudo isso, mas li muita coisa, participei de muitos debates, e vi a dificuldade fundamental que � definir o que � estrat�gia. Meu livro busca isso, n�o tem nenhum case, mas foi escrito no estilo do tratado l�gico e filos�fico do austr�aco Ludwig Wittgenstein (“Tractatus logico-philosophicus”, Leipzig, 1921). Foi o primeiro livro que li para o meu doutorado, 60 anos depois de que foi publicado.
Eu pretendia escrever este ano sobre a estrat�gia, mas quando me dei conta do centen�rio do tratado, passei a faz�-lo na forma de aforismos, numerados e hier�rquicos do tratado. Estrat�gia � um processo de transforma��o de aspira��o em capacidades. Essa para mim � a minha defini��o mais ou menos definitiva. E o meu prop�sito foi explic�-la.
O ser humano � movido por desejos, interesses e intuitivamente tra�a as suas estrat�gias. O senhor provoca uma reflex�o sobre a estrat�gia ou sobre a efici�ncia da estrat�gia?
Estou provocando as pessoas para elas refletirem se t�m uma estrat�gia. Se pegarmos em 1961, John Kennedy proferiu discurso no Congresso americano dizendo que at� o fim da d�cada os Estados Unidos iriam levar e trazer um homem � Lua em seguran�a. Se voc� perguntar para as pessoas o que � essa frase, v�o dizer que essa � a estrat�gia americana de explora��o do espa�o. Mas n�o �. Ela � uma aspira��o. Ela n�o tem a explicita��o das compet�ncias, das habilidades, dos recursos, de absolutamente nada.
A Nasa desenhou uma estrat�gia, inclusive para ir atr�s dos recursos, criar as compet�ncias, habilidades tecnol�gicas, cient�ficas, humanas. O problema fundamental � que se diz: a nossa estrat�gia �, por exemplo, ter 5% do mercado. Isso n�o � nem uma aspira��o. Quando voc� coloca uma meta, est� associando a meta a um planejamento dentro da estrat�gia. Voc� assume que a estrat�gia existe e a� voc� tem uma coisa num n�vel abaixo, que � um plano dentro da estrat�gia para chegar a 5% do mercado.
A Nasa desenhou uma estrat�gia, inclusive para ir atr�s dos recursos, criar as compet�ncias, habilidades tecnol�gicas, cient�ficas, humanas. O problema fundamental � que se diz: a nossa estrat�gia �, por exemplo, ter 5% do mercado. Isso n�o � nem uma aspira��o. Quando voc� coloca uma meta, est� associando a meta a um planejamento dentro da estrat�gia. Voc� assume que a estrat�gia existe e a� voc� tem uma coisa num n�vel abaixo, que � um plano dentro da estrat�gia para chegar a 5% do mercado.
Em sua proposta para a defini��o de estrat�gia, qual seria a aspira��o nesse caso?
Na realidade, a sua aspira��o � que voc�, por exemplo, deveria ter uma oferta desej�vel de pessoas naquele mercado. Porque voc� pode at� criar compet�ncias para chegar a 5%, mas pode ser que a sua oferta atual seja completamente irrelevante naquele mercado. Eu ent�o saio desse aforismo, em que digo alguma coisa e pe�o que as pessoas acreditem que ele � verdadeiro e representa algum retalho da realidade. A� eu saio decupando todos os n�veis o que s�o aspira��es, o que s�o compet�ncias e habilidades, porque as aspira��es precisam ser coerentes, o que � coer�ncia.
Mostro que estrat�gias acontecem e s�o executadas dentro de sistemas e que certos sistemas mais complexos s�o feitos de outros sistemas, em arranjos conectados que s�o ecossistemas. E quando voc� faz uma estrat�gia, voc� impacta de uma forma transformadora, que pode ser de ruptura de um sistema em particular, mudando a configura��o dele. E voc� tem de discutir o que � uma configura��o do sistema. E voc� vai dessa frase de abertura e chega ao ponto final: estrat�gia � uma teoria para mudar um certo estado de coisas.
Toda teoria da mudan�a � uma estrat�gia, o que remete para o t�tulo do primeiro cap�tulo, tornando a leitura do livro circular. O livro foi escrito de tal forma que d� para voc� combinar aforismos extra�dos de partes diferentes e recombin�-los para atender a uma necessidade sua, do seu neg�cio. � tamb�m uma brincadeira combinat�ria.
Mostro que estrat�gias acontecem e s�o executadas dentro de sistemas e que certos sistemas mais complexos s�o feitos de outros sistemas, em arranjos conectados que s�o ecossistemas. E quando voc� faz uma estrat�gia, voc� impacta de uma forma transformadora, que pode ser de ruptura de um sistema em particular, mudando a configura��o dele. E voc� tem de discutir o que � uma configura��o do sistema. E voc� vai dessa frase de abertura e chega ao ponto final: estrat�gia � uma teoria para mudar um certo estado de coisas.
Toda teoria da mudan�a � uma estrat�gia, o que remete para o t�tulo do primeiro cap�tulo, tornando a leitura do livro circular. O livro foi escrito de tal forma que d� para voc� combinar aforismos extra�dos de partes diferentes e recombin�-los para atender a uma necessidade sua, do seu neg�cio. � tamb�m uma brincadeira combinat�ria.
Quais s�o os erros mais frequentes, mais comuns, que o senhor anota nas estrat�gias das empresas?
H� duas coisas muito comuns. A primeira � a necessidade de demandar sistematicamente atores externos para definir a organiza��o, definir a estrat�gia da organiza��o. Esse acho que � um problema estrutural. Voc� tem um neg�cio, voc� n�o sabe qual � a teoria atual do seu neg�cio, porque ele funciona dentro do contexto maior que � o mercado, voc� fica o tempo trazendo agentes externos para mexer na teoria da mudan�a do seu neg�cio e, consequentemente, mexer no seu neg�cio.
Esse processo de voc� n�o saber qual � a sua teoria, o que se est� executando na pr�tica, e trazer gente de fora para mudar a sua teoria, para mim � um erro fatal, pois quando voc� quer liderar em algum mercado, voc� n�o tem ningu�m para copiar, voc� deveria saber qual � a sua teoria e como faz para evoluir. O processo de transforma��o de neg�cios � estrat�gico por defini��o: eu quero, eu tenho, uma aspira��o futura para os meus neg�cios e quero criar compet�ncias e habilidades para dar conta dessa aspira��o futura. Isso exige necessariamente que voc� tenha compet�ncia de desenhar, evoluir e acompanhar a estrat�gia dentro do seu neg�cio.
Esse processo de voc� n�o saber qual � a sua teoria, o que se est� executando na pr�tica, e trazer gente de fora para mudar a sua teoria, para mim � um erro fatal, pois quando voc� quer liderar em algum mercado, voc� n�o tem ningu�m para copiar, voc� deveria saber qual � a sua teoria e como faz para evoluir. O processo de transforma��o de neg�cios � estrat�gico por defini��o: eu quero, eu tenho, uma aspira��o futura para os meus neg�cios e quero criar compet�ncias e habilidades para dar conta dessa aspira��o futura. Isso exige necessariamente que voc� tenha compet�ncia de desenhar, evoluir e acompanhar a estrat�gia dentro do seu neg�cio.
E qual � o segundo equ�voco mais frequente que, em sua avalia��o, ocorre nas organiza��es para definir as estrat�gias?
O segundo problema mais comum � que a gente, na maioria das empresas, continua desenhando estrat�gias como se o tempo fosse longo. N�o h� mais esse tempo. O tempo dos mercados, o tempo dos neg�cios, o tempo social entrou em colapso: o impacto das tecnologias de informa��o e comunica��o nas mudan�as dos mercados � t�o grande que temos uma ruptura recorrente nos mercados. Havia um conjunto de coisas acontecendo, e passou a acontecer um outro conjunto de coisas. O conjunto de coisas que est� acontecendo � diferente, mas n�o s� isso, come�ou a mudar numa velocidade muito grande.
E a� o que acontece � que o processo de desenhar uma estrat�gia ou fazer um planejamento estrat�gico para um ano inteiro – e esperar que isso seja executado pela organiza��o – � algo que deixou de fazer sentido h� algum tempo. E h� algo que acontece na pr�tica: a rea��o da organiza��o a um desenho estrat�gico que n�o corresponde ao que est� acontecendo do ponto de vista de desafios ou de oportunidades no mercado agora. E dinamicamente, a organiza��o come�a a mudar organicamente a estrat�gia.
Ou seja, existe uma estrat�gia explicitada pelo CEO da organiza��o ou pelo seu conselho, mas quem est� na borda executando as performances e entrega valor para as empresas, ou executando pol�ticas p�blicas que criam benef�cios para a sociedade, est� fazendo outra coisa totalmente diferente, porque descobriu que “a estrat�gia n�o funciona”. A cultura de neg�cios, em qualquer organiza��o, � estrat�gia em execu��o. Cultura � uma estrat�gia em movimento.
E a� o que acontece � que o processo de desenhar uma estrat�gia ou fazer um planejamento estrat�gico para um ano inteiro – e esperar que isso seja executado pela organiza��o – � algo que deixou de fazer sentido h� algum tempo. E h� algo que acontece na pr�tica: a rea��o da organiza��o a um desenho estrat�gico que n�o corresponde ao que est� acontecendo do ponto de vista de desafios ou de oportunidades no mercado agora. E dinamicamente, a organiza��o come�a a mudar organicamente a estrat�gia.
Ou seja, existe uma estrat�gia explicitada pelo CEO da organiza��o ou pelo seu conselho, mas quem est� na borda executando as performances e entrega valor para as empresas, ou executando pol�ticas p�blicas que criam benef�cios para a sociedade, est� fazendo outra coisa totalmente diferente, porque descobriu que “a estrat�gia n�o funciona”. A cultura de neg�cios, em qualquer organiza��o, � estrat�gia em execu��o. Cultura � uma estrat�gia em movimento.
Para enfrentar esse colapso do tempo, esse impacto das tecnologias de informa��o e de comunica��o nos mercados, as organiza��es est�o mais horizontais?
As organiza��es de alta performance no mercado de hoje t�m uma hierarquia muito mais plana. � mais uma rede do que uma pir�mide de tomada de decis�o. A raz�o disso � que a capacidade de resposta a desafios passa a ser cr�tica para competir. S� para voc� ter ideia: foi publicado em setembro do ano passado um estudo sobre 10 mil projetos de desenvolvimento, aplica��es e performances que dependem de sistemas digitais. H� projetos que usam todo tipo de tecnologia. Se o tempo de tomada de decis�o for mais de uma hora, 68% dos projetos n�o servem.
Na pr�tica, voc� perde sete em cada dez. Se voc� n�o distribuir a capacidade de tomada de decis�o, se n�o ponderar o processo de decis�o nas bordas, voc� vai passar a ter uma inefici�ncia estrutural comprometendo a performance da organiza��o. Por isso que a gente diz que as organiza��es hier�rquicas, institui��es de governo, t�m de se achatar e se transformar em rede. Essa sincronia � uma esp�cie de lapso de tempo. Chega todo mundo, sincroniza, decide, e depois separa de novo. Nem sempre borda, nem sempre centro. Mas a maior parte do tempo tem de ser borda tomando decis�o.
Na pr�tica, voc� perde sete em cada dez. Se voc� n�o distribuir a capacidade de tomada de decis�o, se n�o ponderar o processo de decis�o nas bordas, voc� vai passar a ter uma inefici�ncia estrutural comprometendo a performance da organiza��o. Por isso que a gente diz que as organiza��es hier�rquicas, institui��es de governo, t�m de se achatar e se transformar em rede. Essa sincronia � uma esp�cie de lapso de tempo. Chega todo mundo, sincroniza, decide, e depois separa de novo. Nem sempre borda, nem sempre centro. Mas a maior parte do tempo tem de ser borda tomando decis�o.
E no plano da vida pessoal, como se aplica a sua reflex�o sobre a estrat�gia?
Aplica-se tamb�m. Quando tentamos realizar nossas aspira��es, n�s nos mudamos, passamos a ter um pouco mais de certezas sobre algumas coisas e muito mais d�vidas sobre outras coisas. Vamos imaginar uma pessoa que n�o tem nada no come�o. E ela cria aspira��es de ter alguma coisa. Na hora em que as aspira��es come�am a se povoar de capacidades e habilidades, ela come�a a descobrir que poderia querer outras coisas. E ao querer outras coisas ela vai modificando as aspira��es. E essas aspira��es mudadas, modificadas ou nada demandam novas compet�ncias ou habilidades. Voc� est� permanentemente redescobrindo as suas aspira��es e demandando novas compet�ncias e habilidades.
Silvio Meira
Editora Paradoxum
142 p�ginas
E-book: R$ 24,99 (Kindle)