O maior erro que um CEO pode cometer � achar que o seu neg�cio � sempre vencedor. Este pensamento leva a empresa a um processo de conforto, que � perigoso, provoca uma vis�o limitada, que n�o � percebida por grande parte das diretorias, e muito menos pelas �reas t�ticas.
Quando ocorre um cen�rio de resultados positivos, normalmente � porque a organiza��o superou os seus concorrentes mais agressivos. A prefer�ncia dos clientes, a valoriza��o do portf�lio, a for�a maior da marca tendem a reduzir os esfor�os criativos.
Em marketing n�o h� momentos de tranquilidade. Independentemente dos
resultados obtidos, todos da empresa devem estar alertas. As estrat�gias que em um dado momento s�o um sucesso, podem ser superadas da noite para o dia, em fun��o de altera��es econ�micas, sociais, ambientais, ou pol�ticas, alterando o cen�rio de conviv�ncia.
As a��es das concorrentes precisam ser combatidas o tempo todo, e elas n�o param de ocorrer. Essa realidade j� provoca uma postura de defesa que deve ser ininterrupta. � uma guerra entre organiza��es que se estudam, tornando a competi��o mais sinistra.
Al�m de enfrentar os concorrentes, as organiza��es devem estar voltadas para as necess�rias inova��es em seus produtos e servi�os. A avers�o a este processo sempre foi grande inimiga das empresas levando-as ao decl�nio, em muitos casos retirando-as do mercado.
A destrui��o disruptiva ainda � o motivo da queda de muitos produtos e servi�os. Nem precisa detalhar os casos da Kodak, Nokia, Blackberry, IBM e outras. Al�m dessas, diversas foram do sucesso ao fracasso, mesmo tendo confrontado com os inimigos mais agressivos do mercado, mas, perderam, em fun��o de falhas internas.
Vencer os concorrentes tradicionais � apenas o passo n�mero um para quem quer existir por muitos anos no mercado. Al�m dos concorrentes reconhecidos, existem diversos outros que n�o s�o percebidos, e que por isto n�o recebem a devida aten��o da alta dire��o do marketing.
A revis�o constante da segmenta��o do mercado, o conhecimento detalhado do p�blico, o oferecimento de produtos ou servi�os superiores, o fortalecimento da marca, s�o t�ticas que devem fazer parte da rotina de guerra e das guerrilhas das empresas.
Todos os gestores de marketing t�m, provavelmente em sua gaveta um livro contendo as ideias e conselhos de Sun Tzu. O livro A arte da guerra fala de inimigos verdadeiros, que podem ter as suas for�as avaliadas, permitindo o enfrentamento. Existem, por�m, os inimigos ocultos, que atacam silenciosamente. Atacar ou imitar as l�deres de mercado foram t�ticas muito eficazes, mas, agora, s�o elementares, dentro desse novo cen�rio.
O marketing das organiza��es precisa identificar os inimigos externos que exigem an�lises detalhadas para serem combatidos. Temos um novo desafio que � trabalhar com o processo de inova��o.
Podem ocorrer problemas internos que eu chamo de auto concorrentes, que � a desaten��o quanto as mudan�as no perfil das gera��es de clientes. Estamos convivendo com cinco gera��es ao mesmo tempo, dentro dos mais diversos segmentos de mercado, e isso, exige muita capacidade inovativa e flexibilidade para satisfazer a todas elas. � preciso perceber as transforma��es, os modos de vida, as novas necessidades e desejos. As empresas precisam buscar solu��es antecipadas.
Um fator que deve ser identificado nessa realidade � o erro de n�o desenvolver oportunidades de neg�cios. Outra falha � a n�o capacita��o de todos os colaboradores da empresa, com o objetivo de criar uma vis�o inovadora e futurista em todos.
Deixar a vida dos clientes mais agrad�vel deve ser uma prioridade das organiza��es. Quanto mais os usu�rios se sentem ligados a uma marca, mais eles se tornam fi�is a ela.
O relacionamento precisa ser intimo, mas, diversas organiza��es ainda t�m essas quest�es como concorrentes internos. Uma esp�cie de inimigo oculto, que precisa ser dominado.
Sempre me lembro dessa frase que falo nos meus programas: T�o perigosa quanto a concorr�ncia conhecida, � aquela que n�o sabemos que est� agindo silenciosamente contra n�s.