As situa��es em que trabalho em equipe n�o � melhor estrat�gia

Ao longo do s�culo 21, o trabalho em equipe definiu o ambiente de trabalho moderno. Com avan�os na tecnologia de comunica��o, trabalhar em colabora��o se tornou, como dizem os especialistas em gest�o, uma forma de aproveitar a “intelig�ncia coletiva”.

A intelig�ncia coletiva � muitas vezes vista como maior do que a soma das suas partes: superior � intelig�ncia individual cumulativa dos membros do grupo. Diz-se que capitalizar isso melhora a precis�o das tarefas (encontrar respostas melhores e mais corretas) e aumenta a efici�ncia das tarefas (encontrar boas respostas mais rapidamente). Isso, por sua vez, leva a uma conclus�o mais r�pida e de maior qualidade. Em outras palavras, quando trabalhamos juntos, nosso desempenho melhora. Este tem sido um dos principais fatores que moldam as nossas sociedades modernas.

Ao mesmo tempo, por�m, tanto as pesquisas como a linguagem popular sublinham os limites inerentes ao conceito. Se o prov�rbio “duas cabe�as pensam melhor que uma” sugere os benef�cios da colabora��o, o prov�rbio americano “muitos cozinheiros estragam o caldo” (too many cooks spoil the broth, em ingl�s) sugere o contr�rio.

Liderei um estudo recente para verificar se o treinamento e a composi��o da equipe podem afetar a efici�ncia das pessoas quando trabalham juntas. Descobrimos que os benef�cios da intelig�ncia coletiva podem ser negativamente compensados pelo custo da coordena��o entre os membros da equipe.

A din�mica do trabalho em equipe

Concebemos um estudo experimental utilizando um projeto j� existente de ci�ncia cidad� na internet, Wildcam Gorongosa. Os participantes analisam fotos de webcam tiradas no Parque Nacional da Gorongosa, em Mo�ambique, para encontrar e identificar esp�cies e comportamentos animais.

Convidamos 195 membros do p�blico para participarem em nosso laborat�rio em Oxford. O experimento compreendeu duas etapas: treinamento e depois teste, que eles fizeram primeiro sozinhos e depois em equipes de dois. Eles tinham cinco subtarefas a cumprir: detectar a presen�a de animais; contar quantos eram; identificar o que estavam fazendo (em p�, descansando, movimentando-se, comendo ou interagindo); especificar se algum jovem estava presente; e identificar os animais entre 52 esp�cies poss�veis.

Dividimos os participantes em dois grupos. Um recebeu treinamento direcionado com imagens semelhantes ao conjunto que seria usado no experimento. O outro recebeu treinamento geral com diversas imagens.

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Descobrimos que o tipo de treinamento realmente afetou o desempenho. Para aqueles com forma��o geral – os “generalistas” – a efici�ncia melhorou inicialmente, mas depois diminuiu, uma vez testados no conjunto espec�fico de imagens de teste. Em contraste, aqueles com forma��o espec�fica – os “especialistas” – mantiveram ou melhoraram consistentemente o seu desempenho.

Para investigar o impacto que a din�mica da equipe teria, formamos tr�s tipos de grupos: alguns com dois especialistas, alguns com dois generalistas e alguns com uma dupla mista.

Surpreendentemente, descobrimos que nem dois generalistas nem um grupo misto tiveram melhor desempenho do que um �nico generalista trabalhando sozinho. Mesmo dois especialistas trabalhando juntos n�o se sa�ram melhor do que um �nico especialista.

Descobrimos tamb�m que, embora ter um especialista num grupo melhorasse a precis�o nas tarefas mais complexas, n�o melhorava a efici�ncia do grupo. Em outras palavras, a equipe obteve mais respostas corretas, mas demorou consideravelmente mais para faz�-lo. E para tarefas simples, n�o houve melhoria na precis�o por ter um especialista. Em �ltima an�lise, o tempo que os membros da equipe perderam na coordena��o uns com os outros superou o benef�cio de adicionar um especialista ao grupo.

O que podemos dizer sobre o futuro do trabalho?

Pesquisas j� feitas mostram que o mau desempenho em um grupo se deve muitas vezes ao que os psic�logos chamam de “perdas de processo”. A intelig�ncia coletiva de uma equipe pode, por exemplo, ser afetada negativamente por preconceitos sociais e pelo que os cientistas cognitivos chamam de comportamento de “manada”, que pode levar que as decis�es coletivas sejam desproporcionalmente influenciadas por alguns membros do grupo que s�o menos competentes, mas mais confiantes.

Al�m disso, os psic�logos falam em “folga social” para descrever uma pessoa com mau desempenho porque faz parte de um grupo – quando a pessoa tem a impress�o de que outros far�o o trabalho sem que ela precise contribuir. Quando um grande n�mero de membros da equipe segue essa estrat�gia, os esfor�os combinados da equipe podem ser ainda menores do que a soma dos esfor�os individuais.

Pesquisas tamb�m mostram a import�ncia da aprendizagem social no contexto do trabalho colaborativo eficaz - o que o nosso estudo destaca. O m�todo experimental que implementamos envolveu sess�es de forma��o individuais seguidas imediatamente de testes de trabalho em equipe – isto impediu oportunidades para as pessoas aprenderem atrav�s da observa��o do desempenho dos seus colegas de trabalho e, portanto, foi eliminada uma das vantagens de fazer parte do grupo durante o processo de aprendizagem.

O contexto em que o trabalho em equipe e a colabora��o ocorrem � importante, assim como as ferramentas dispon�veis para coordena��o entre os membros da equipe. Dado que as tecnologias de comunica��o pela internet s�o utilizadas n�o s� para esfor�os colaborativos volunt�rios em grande escala, como projetos de ci�ncia cidad�, mas tamb�m para trabalho remoto, � importante reconhecer os efeitos potenciais de diferentes abordagens de forma��o e din�micas de equipe.

Quando os membros da equipe n�o t�m a oportunidade de observar outros trabalhadores e colher as vantagens da aprendizagem social, e quando a comunica��o � menos eficiente do que as intera��es presenciais, os custos e benef�cios na equa��o do trabalho em equipe podem mudar.

Nossa pesquisa mostra que isso � ainda mais pronunciado quando se lida com tarefas mais simples que n�o exigem uma solu��o criativa e extensa de problemas. Optar por trabalhar individualmente poderia de fato ser uma abordagem mais vantajosa.

A din�mica do trabalho em equipe – seja no local de trabalho ou no contexto da colabora��o volunt�ria – � complexa. Embora a colabora��o ofere�a benef�cios em contextos espec�ficos, � essencial considerar as vantagens e desvantagens em termos de tempo, precis�o e efici�ncia. A coordena��o tem um custo.